Лидеры учат лидеров (leaders teaching leaders) (ЛУЛ) — система вовлечения в преподавание ключевых руководителей и экспертов организации, которые обсуждают внутренние и внешние вызовы, стоящие перед организацией, ее ценности и миссию, а также делятся атрибутами лидерства и моделями управления, профессиональными знаниями и навыками, что позволяет состоявшимся лидерам воспитывать преемников.

Рождение и развитие нового подхода в корпоративном обучении, известного сегодня как «Лидеры учат лидеров» (или «Лидеры как учителя»), произошло в 1990–2000-е годы и по причинам, аналогичным бурному росту в тот же период числа корпоративных университетов (corporate universities). Формат выступления руководителей высшего и среднего звена с лекциями и мастер-классами перед менеджерами и сотрудниками крупных компаний был известен ещё в первой трети ХХ в., однако на рубеже ХXI в. такие преподавательские практики обрели новое качество по трем причинам.

Во-первых, если изначально акцент делался на передачу опыта и разъяснение передовых подходов в производственно-технических аспектах работы компании, то теперь на первый план вышли новые ключевые требования к профессиональным менеджерам: лидерство и соответствие корпоративной культуре.

Во-вторых, метод «Лидеры учат лидеров» сразу зарекомендовал себя очень эффективным для обеспечения радикальной трансформации компаний, особенно в ее организационных аспектах (особенно после слияний и поглощений).

В-третьих, личная передача опыта от ключевых руководителей компании к ее новым лидерам перестала быть редкостью и приняла системный характер, необходимый для формирования человеческого капитала успешных организаций. В целом, система «Лидеры учат лидеров» стала важнейшим инструментом реализации стратегии компаний, стремящихся к устойчивой конкурентоспособности в быстро меняющемся мире. Эти перемены в роли руководителей компаний в корпоративном обучении нашли отражение в концепциях «обучающейся организации» П. Сенге (книга «Пятая дисциплина», 1990) и «двигатель лидерства» Н. Тичи («Двигатель лидерства», 1997).

Хотя многие компании стали почти одновременно внедрять модель «Лидеры учат лидеров», наиболее известными стали кейсы компаний General Electric, Boeing, Huawei и Сбербанка, где их СЕО (соответственно Дж. Уэлч, Дж. Макнерни, Ж. Чжэнфэй и Г. Греф) личным примером и вовлечением в нее десятков и сотен руководителей сделали — в разных отраслях и разных институциональных контекстах — этот подход одной из ключевых характеристик современного развития системы корпоративного обучения. Конечно, в каждой компании система «Лидеры учат лидеров» имеет свои особенности, но можно выделить следующие несколько критериев ее зрелости:

► Переход от неформальной системы к формализованной. Это означает, прежде всего, регулярное вовлечение в преподавание — иногда с нормативом академических часов — в корпоративном университете всех менеджеров высшего и среднего звена (а порой и лучших менеджеров линейного звена, своего рода «ролевых моделей»); использование этой системы для оценки самих руководителей с точки зрения их способности развивать новые поколения лидеров, что критически важно для обеспечения долгосрочного устойчивого развития компании.

► Широта тематики преподавания, когда обязательные вопросы стратегии, лидерства, корпоративной культуры, управления командами соседствуют с темами профессиональной экспертизы руководителя (например, финансы, риск-менеджмент, передовые технологические платформы).

► Широта спектра форм участия руководителей в корпоративном обучении. Сегодня при этом подразумеваются не только традиционные лекции и мастер-классы, но также ведение спецкурсов, участие в разработке программ и учебно-методических материалов корпоративного университета и руководство проектной работой обучающихся в нем сотрудников компании.

► Управление эффективностью подхода «Лидеры учат лидеров». Развитая система планирования и поддержки (включая систему баллов или иных метрик учета и оценки участия руководителей в преподавании) и анализ влияния этого подхода на эффективность корпоративного обучения, а также снижение расходов компании на него за счет уменьшения зависимости от внешних провайдеров.

В основе системы лежит модель передаваемой точки зрения (teachable point of view) Н. Тичи и иерархия подходов к лидерству и обучению последователей.

Успешному внедрению системы ЛУЛ способствует приверженность инклюзивной модели лидерства, которая предполагает, что каждый человек заведомо лидер, и его потенциал возможно и необходимо проявить (в отличие от эксклюзивной — когда компания заранее выделяет из числа сотрудников потенциальных руководителей).

Ноэл Тичи (Noel M. Tichy) (р. 1945) — специалист по организационному поведению и один из главных разработчиков подхода «лидеры учат лидеров». В книге «Двигатель лидерства» («Leadership Engine») на опыте исследований ведущих компаний показал зависимость долгосрочного успеха на рынке от механизма подготовки лидеров, описал модель передаваемой точки зрения и на ее основе предложил иерархию подходов к лидерству. Всего написал более 30 книг. The Washington Post внесла его труд «Control Your Destiny or Someone Else Will» (совместно с Стратфордом Шерманом) в топ-10 книг по лидерству.

Развитие преподавательских компетенций

Мотивация к участию в преподавании и ощущение комфорта в процессе создаются, если специалист понимает ценность своего участия, получает обратную связь, видит конечный результат.

Подготовка лидеров к работе в ЛУЛ происходит, как правило, через практику персонального методологического кураторства. В компаниях проводятся специализированные программы обучения навыкам ораторского мастерства, драматургии и сторителлинга, искусства обработки обратной связи, развитие других педагогических и презентационных навыков, а также индивидуальные брифинги преподавателей непосредственно перед выступлением.

Часто за старшими сотрудниками закрепляются более молодые, обучающие их навыкам цифровой эпохи (реверс-менторство).

Передаваемая точка зрения¹

Выгоды ЛУЛ²

Внедрение

Кейс Корпоративного университета Сбербанка

В систему ЛУЛ вовлечено более 400 руководителей в 30–40 программах ежегодно. Внедрены программы развития преподавательских компетенций и другие инструменты поддержки внутренней потребности лидеров делиться своими знаниями на основе их систематизации.

В банке принята концепция «лидер без титула». К преподаванию и развитию лидеров привлекаются не только те, кто занимает высшие управленческие посты. Любой руководитель высшего и среднего звена должен быть способен успешно выступать перед аудиторией как минимум по трем темам: стратегия банка, корпоративная культура и лидерство. Кроме того, многие руководители успешно преподают широкий спектр профессиональных знаний, опираясь на внутренние экспертизы банка (например, финансы и риск-менеджмент).

Методология программы строится на трех принципах:

► вести диалог, а не монолог;

► задавать непростые и интересные вопросы;

► делиться реальным опытом.

Прямое общение уже состоявшихся руководителей с сотрудниками, которые еще только учатся, идет на пользу всем участникам.

Формальный подход к системе ЛУЛ:

► В должностных инструкциях и в трудовых договорах руководителей банка есть обязанность повышать квалификацию своих сотрудников.

► Норматив, утвержденный Правлением банка: для всех ключевых руководителей ежегодное преподавание на программах Корпоративного университета не менее восьми академических часов.

Форматы участия лидеров в преподавании:

► очное обучение: лекция / семинар / вебинар;

► создание видеолекций и видеороликов (в формате микрообучения и в составе сложного мультимедийного контента);

► разработка учебно-методических материалов (кейсы, учебные пособия, деловые игры и т. д.);

► спонсорство/кураторство проектов на уровневых и других программах;

► участие в защите проектов на уровневых и других программах;

► выступление на тему стратегии банка на встречах с сотрудниками подразделений;

► проверка заданий/эссе при наборе на уровневые программы (например, Сбербанк 2020).

Метрики эффективности:

► метрики обратной связи: индекс NPS;

► метрики сокращения расходов на корпоративное обучение.

Кейс General Electric: очные и виртуальные площадки для реализации ЛУЛ

► Центр лидерства Джона Ф. Уэлча, где работники учатся создавать методологии, выступать, проводить сессии, быть наставниками. В программах может участвовать любой сотрудник два раза в год.

► Внутренние порталы: Brilliant You, похожий по формату на Coursera Women’s Network — изначально создан для поддержки женщин в бизнесе, но в настоящее время ориентирован на борьбу со всеми формами дискриминации.

Кейс Boeing: ценность подхода ЛУЛ — в живом диалоге

В каждом курсе задействованы несколько разных лидеров; они проводят два-три часа с обучающимися, разбирают какую-либо тему, рассказывают о своем опыте в организации. Участие в программах центра — очевидное признание заслуг и подтверждение исключительных знаний лидера.

Кейс IBM: развитие ключевых и ролевых компетенций менеджеров способствуют достижению бизнес-результатов

Лидеры принимают деятельное участие во всех этапах развития и обучения менеджеров начиная с разработки учебных программ и планов и заканчивая оценкой результатов обучения