Модель Такмана показывает закономерность, по которой развивается любой коллектив. Превращение разрозненной группы людей в полноценную команду состоит из четырех этапов: формирование, шторм, нормализация и высокая эффективность. Мы попробуем рассмотреть, чем они отличаются друг от друга, что нужно делать скрам-мастеру на каждом из этапов и как ему могут помочь сами члены команды.

Американский психолог Брюс Такман пытался выяснить, как поведут себя экипажи подводных лодок в условиях длительного автономного плавания. Для этого он проанализировал огромную выборку из военных коллективов. Исследователь заметил, что все они проходят примерно одинаковый путь развития. Так появилась концепция, названная моделью Такмана.

Жизнь показала, что у сотрудников офисов гораздо больше общего с подводниками, чем может показаться на первый взгляд. Одних налаженных процессов и четких целей недостаточно для эффективной работы — всегда нужно учитывать еще и психологическую совместимость. Модель Такмана оказалась верна и применима к любым командам в любых обстоятельствах. Теперь скрам-мастера, руководители и сотрудники применяют это знание, чтобы максимально эффективно выстроить рабочие коллективы.

Этап 1. Формирование

Зарождение нового коллектива начинается со знакомства. Это “вежливая” стадия, когда люди внутри рабочей группы только присматриваются друг к другу, находятся в ожидании и неопределенности. Результативность в этот момент невысокая, но может немного расти за счет того, что сперва все стараются зарекомендовать себя с лучшей стороны.

На этом этапе очень важно сформировать общие цели, которых можно достичь только вместе. Скрам-мастеру необходимо максимально понятно объяснить задачи и общую концепцию работы. Нужно сразу же задать верную мотивацию и дать понять членам команды, что каждый из них ценен и важен для общего дела. В этот момент начинают формироваться групповые нормы — правила игры, в соответствии с которыми будет действовать коллектив.

Скрам-мастер на первом этапе помогает людям войти в контакт друг с другом: проводит игры на коммуникацию, инициирует совместную работу и нерабочие активности. При отборе людей в команду нужно обязательно учитывать их пожелания, а также привлекать действующих сотрудников к собеседованию новичков. Члены команды должны чувствовать, что они сами выбрали друг друга, а не руководство навязало им кого-то сверху.

Этап 2. Шторм

Через этот этап неминуемо проходит любой коллектив, даже из самых опытных и талантливых профессионалов. В это время начинается своего рода перетягивание каната: возрастает конкуренция внутри команды, возникают напряжение и конфликты. Если в первое время люди могли не обращать внимания на раздражающие моменты, то сейчас назревает критическая масса недовольства. Работники начинают сомневаться в правильности выбранного курса и в руководстве.

Скрам-мастеру нужно выступить в роли психолога: необходимо вовремя выявлять и гасить разгорающиеся конфликты. Но очень важно не выступать в роли судьи, не решать за других и не разводить спорщиков по углам. Скрам-мастер должен помочь наладить конструктивное общение и дать людям договориться самим. Когда конфликт исчерпан, необходимо это проговорить — так рождаются неписаные командные соглашения.

Шторм — самый опасный момент в жизни команды, когда она может просто рассыпаться. Чтобы благополучно преодолеть этот кризис, можно рассказать всем сотрудникам о модели Такмана и показать, что происходящее — нормальный переходный этап. Нужно давать безопасный выход эмоциям, говорить об ожиданиях друг от друга и внимательно слушать собеседников.

Этап 3. Нормализация

Поздравляем! Если вы дошли до этого момента, то самое опасное позади. Но расслабляться рано: пока у вас только потенциальная команда. Настоящее сотрудничество и принятие в коллективе начинается только сейчас. В этот момент конфликты переходят в конструктивное русло, люди сами ищут и находят консенсус.

Здесь начинает проявляться командный дух, когда местоимение “мы” звучит чаще, чем “я”. Сотрудники должны почувствовать свою сопричастность ко всему происходящему с коллективом. Для этого нужно фиксировать успехи и сделать доступным анализ эффективности, которая как раз должна начать расти. Члены команды постепенно получают больше самостоятельности и ответственности.

На этапе нормализации уже можно понемногу переходить от решения проблем к экспериментам и новым практикам. Сотрудники могут пробовать погружаться в смежные области, помогая и обучая друг друга. Это поддержит стремление к личному развитию и поможет избежать чувства монотонности и скуки. Но скрам-мастеру не стоит сразу отпускать ситуацию: нужно наблюдать за коллективом, держать командные соглашения на виду и постоянно их актуализировать.

Этап 4. Высокая эффективность

Только на этом этапе можно говорить о полноценной рабочей команде. Перед нами уже не разрозненная группа профессионалов — теперь эти люди объединены общими целями и солидарной ответственностью, они способны к самоорганизации и могут плодотворно работать. В такой команде уже устоялись тесные отношения и откат на предыдущие стадии маловероятен.

Здесь начинается самое интересное: можно браться за более сложные и нестандартные задачи, экспериментировать и пробовать новые практики. Скрам-мастеру нужно поддерживать мотивацию сотрудников, чаще хвалить и ставить в пример. Сформировавшаяся команда может “взять шефство” над командой новичков.

Расставание

Всё хорошее рано или поздно заканчивается, поэтому в какой-то момент придет время расставания — оно наступает, когда все поставленные задачи решены. На этой стадии нужно сместить фокус на подведение итогов. Завершение работы может стать кризисом для членов команды, но они могут сохранить связи и превратиться в сообщество. Возможно, потом из него вырастет другая эффективная команда — в новом месте, с новыми целями и обновленным составом.

Но даже уход одного члена команды — встряска, после которой приходится опять перераспределять обязанности и выстраивать новые связи. Формирование команды начинается с самого начала. Но, скорее всего, в этот раз удастся преодолеть все этапы намного быстрее. В высокоэффективных командах иногда используют метод контролируемого шторма, когда специально берут новых людей, чтобы спровоцировать бурление идей и вызвать тем самым дополнительный рост.

Продолжительность жизни команды ограничена, но надо сделать время ее работы максимально продуктивным. Это возможно только в том случае, если в команде царит комфортная психологическая атмосфера, сотрудники спокойно обсуждают трудности и дают обратную связь. Скрам-мастеру стоит использовать GROW (достижение целей через анализ ситуации, поиск препятствий и вариантов борьбы с ними), Lean Coffee (митап для обмена опытом за чашкой кофе) и другие методы, позволяющие чаще и подробнее говорить обо всем происходящем.