Всегда ли нужна обратная связь, и какой она должна быть

Всегда ли нужна обратная связь, и какой она должна быть

Вы заметили, что какой-то рабочий процесс идет неправильно, и знаете, как его наладить. Но из-за переживаний, что ваши слова обидят коллегу, не спешите высказывать свое мнение, а работа тем временем становится всё менее эффективной. Что делать в такой ситуации: корректно промолчать или все-таки высказаться? В этих карточках мы расскажем самое важное об обратной связи: всегда ли она нужна, кто из сотрудников вправе ее давать и как правильно построить разговор, чтобы собеседник прислушался к вашим словам.

Что такое обратная связь?

Универсальное определение обратной связи: это информация, которую я сообщаю в настоящем, о том, что произошло в прошлом, для того, чтобы изменить поведение в будущем. Обратная связь может быть не только в рабочей коммуникации, но и в любых других отношения в повседневной жизни. Что касается Agile, здесь обратная связь — это субъективный отзыв о рабочем процессе: совместной работе с другим участником скрам-команды, итогах спринта, бэклоге спринта и другом.

Зачем нужна обратная связь?

Обратная связь выполняет множество функций, но цель у них одна — сравнить свою картину мира с видением других людей. Например, представьте себе, что команда недовольна, как скрам-мастер проводит встречи, но не говорит ему об этом. Получается, что работа выполняется хуже, у команды проседает мотивация, а сам скрам-мастер не может этого исправить, потому что не знает, что идет не так. Обратная связь нужна, чтобы избежать подобных тупиковых ситуаций.

Обратная связь может быть только от руководителя к подчиненному?

Нет, любой участник рабочего процесса может адресовать ее как члену команды и скрам-мастеру, так и владельцу продукта. Кроме того, обратная связь не всегда должна быть односторонней. Даже предпочтительнее, чтобы она включала в себя обмен мнениями о текущей ситуации.

Когда стоит давать обратную связь?

Всегда, когда есть ощущение, что что-то можно улучшить. То есть не обязательно ждать ретроспективы спринта, чтобы рассказать о том, какой процесс шел недостаточно быстро и слаженно. Наоборот, эффективнее дать обратную связь в момент, когда еще есть возможность исправить недочеты.

То есть обратную связь нужно давать только в связи с проблемами?

Нет, в обратной связи можно и похвалить человека. Если вы видите, что у члена команды есть потенциал в какой-то сфере, стоит отметить это. Главное в такой обратной связи — четко донести мысль, что именно вам показалось классным и как это может помочь в дальнейшем развитии. Одобрительное «молодец», конечно, подбодрит коллегу, но гораздо более мотивирующим будет объяснить, что конкретно вы заметили.

Какой должна быть обратная связь, чтобы она была полезной?

Основные принципы обратной связи, которая поможет мотивировать человека на развитие, а не обидеть, — это конкретность, своевременность, адаптированность, сфокусированность и нейтральность. То есть обратную связь нужно давать в нужно время, в нужном месте, точно адресату. При этом необходимо оставаться эмоционально нейтральным и стараться подать информацию с учетом характера вашего собеседника

Как же всё-таки сделать обратную связь полезной и не обидеть собеседника?

Есть специальные инструменты, с помощью которых можно давать обратную связь. Один из них — ICOIN. Он состоит из 5 шагов.

I — Intro. Это подготовительная часть: нужно спросить у человека, готов ли он сейчас к обратной связи. Например: «Можно дать тебе обратную связь?» Важно получить положительный ответ или выяснить, почему человек не готов к обратной связи и можно ли будет дать ее позже.

C — Context. В контексте, следующей части разговора, должна быть конкретика — рассказ, о чем вы будете давать обратную связь. Например: «Вчера, когда мы готовились к митапу, ты сказал, что подготовишь все материалы».

O — Observations. Это ваши наблюдения. Если в контексте мы говорим об ожиданиях, которые были, то в наблюдениях делаем акцент на том, что реально произошло. Важно сохранять спокойствие и не переходить на личности. Например: «Сегодня за 15 минут до начала выяснилось, что материалов нет».

I — Impact. На этапе воздействия нужно не просто выразить недовольство, а объяснить, как произошедшее повлияло на рабочий процесс и команду. Например: «В итоге в последний момент мы решили эту проблему. Но мы рисковали не уложиться в запланированный тайминг».

N — Next Steps. Это дальнейшие шаги. Здесь важно представить решение ситуации. То есть человеку должно быть понятно, что от него ожидают в следующий раз. Но избегайте директивного тона — лучше использовать призыв к обсуждению и дискуссии. Например: «Есть предложение делать чек готовности раздатки и канцелярии минимум за два часа до начала митапа. Что ты об этом думаешь?»

Как запомнить все эти шаги и ничего не забыть при разговоре с коллегой?

Чтобы освоить новый навык, нужно выработать привычку. Для этого поставьте себе цель весь месяц каждое утро повторять алгоритм и давать хотя бы одну обратную связь в день. Если вы не уверены, что готовы сразу использовать алгоритм на работе, попробуйте потренироваться на родных и друзьях, предупредив их, что хотите отработать новый инструмент.