Просчитать все варианты: как системное мышление помогает работе

Просчитать все варианты: как системное мышление помогает работе

Успех на работе далеко не всегда обуславливается только талантом и упорным трудом — не менее важно прилагать постоянные интеллектуальные усилия для того, чтобы систематически приходить к верным выводам и предпринимать соответствующие шаги. В этом деле пригодится системное мышление — наиболее практичный и реалистичный подход к бизнесу. Перечитали книгу Денниса Шервуда «Системное мышление для руководителей. Практика решения бизнес-проблем» и собрали основные факты о том, как работают системы и почему решения, принятые на основе отдельных элементов, не работают.

Главные характеристики системы

Система состоит из множества взаимосвязанных элементов, изучение которых позволяет сформулировать целостное представление о системе и ее возможном поведении.

Во-первых, природа человека всячески сопротивляется любым усложнениям, так как проще верить в то, что определенные действия приведут к определенным результатам без каких-либо оговорок.

Во-вторых, одна маленькая часть всегда понятнее для восприятия, чем общая суть чего-то сложного. В-третьих, огромным успехом в науке пользуется так называемый аналитический подход, или «изучение отдельных частей», благодаря которому создаются благоприятные условия для эксперимента над элементами без учета их влияния на систему в целом. Однако в этом подходе можно заметить серьезное упущение: определение поведения частей в искусственных условиях действительно работает, но только в отношении этих частей, — в реальном мире же существует множество нестандартных ситуаций, в которых поведение будет противоположным или просто другим. Более того, на деле система может обладать качествами, которые свойственны ей, но при этом эти качества могут быть не свойственны ее отдельным частям за пределами системы.

Например, ключевая ценность многих продвинутых компаний — это хорошая командная работа. Команда — это сложная система, сотрудники — ее отдельные элементы. Измерение производительности каждого члена коллектива не дает представления об эффективности всей команды, поскольку командная работа — это конкретные условия, в которых все ее элементы, взаимодействуя друг с другом, проявляют себя как команда. Данный пример демонстрирует одну из двух главных характеристик системы — эмерджентность, которая показывает, что в определенных ситуациях целое является большим, чем сумма его частей. И данный факт сложно разглядеть, опираясь исключительно на аналитический подход.

В этом, можно сказать, и заключается основная проблема управления. Если вы руководитель отдела, то наверняка хорошо представляете, как он и его отдельные части функционируют, но при этом опыт одного отдела может не сработать, если применить его на более сложную систему — всю компанию.

Вторая главная характеристика сложной системы — самоорганизация. Это свойство, характерное открытым системам, которые способны сами себя упорядочивать благодаря потоку энергии, который приходит извне и соединяет каждый отдельный элемент в единый и слаженно работающий механизм. К слову, умение постоянно насыщать свой бизнес энергией лежит в основе лидерства. Для эмерджентных самоорганизующихся систем также свойственна такая характеристика, как самокоррекция — способность системы получать обратную связь, реагировать на нее и восстанавливаться, возвращаясь к упорядоченному состоянию.

Эти три характеристики — эмерджентность, самоорганизация и самокоррекция через обратную связь — в сочетании открывают возможности для построения высокоэффективных команд и разработки эффективных бизнес-стратегий для решения сложных задач, а системное мышление позволяет реализовать все идеи на практике.

Универсальное определение обратной связи: это информация, которую я сообщаю в настоящем, о том, что произошло в прошлом, для того, чтобы изменить поведение в будущем. Обратная связь может быть не только в рабочей коммуникации, но и в любых других отношения в повседневной жизни. Что касается Agile, здесь обратная связь — это субъективный отзыв о рабочем процессе: совместной работе с другим участником скрам-команды, итогах спринта, бэклоге спринта и другом.

Что такое системное мышление

Автор книги понимает «системное» как «состоящее из множества связанных единиц», и системное мышление в данном случае — это умение видеть и анализировать отдельные элементы и их взаимосвязи в рамках общей картины.

Системное мышление считается подходом, который помогает преодолевать трудности, верно оценивать обстоятельства и возможные осложнения в будущем, опираясь на комплексное рассмотрение проблемы. Благодаря системному мышлению проще принимать взвешенные и эффективные решения, которые отразятся не только на нынешнем положении компании, но и на долгосрочной перспективе.

Существует множество методик системного мышления, однако мы рассмотрим один самый основной инструмент, который можно эффективно применить к работе и решать даже самые сложные проблемы.

Диаграмма цикличной причинности

Такая диаграмма еще называется петлями обратной связи, так как все ее элементы имеют свою ценность, оказывают влияние друг на друга и складываются в более сложную систему. Универсального правила, как рисовать диаграмму цикличной причинности, не существует, поэтому схематично ее можно составлять так, как удобно.

В центре располагается проблема, от которой идут стрелки к последствиям и к которой идут стрелки от причин. Таким образом вы наглядно воссоздаете причинно-следственную связь, которая замыкается в петлю обратной связи, поскольку часто одни и те же компоненты являются одновременно и причинами, и последствиями. Петля обратной связи бывает двух типов: усиливающая и уравновешивающая.

Пример: в центре вашей диаграммы находится проблема высокой нагрузки. Вы испытываете стресс, не успеваете выполнить задачи в срок, стараетесь делать все быстрее и начинаете систематически ошибаться. Ошибки, в свою очередь, вызывают недовольство и стресс руководства, а это приводит к еще большим нагрузкам. Получается своего рода замкнутый круг, в котором чем больше стресс руководства, тем больше нагрузка, тем больше ошибок — это усиливающая петля, в которой с каждым витком ситуация становится только хуже.

Уравновешивающая петля условно демонстрирует путь от точки A к точке B, где точка A — ваше реальное положение, а точка B — ожидаемый результат. В моменты, когда мы, например, контролируем температуру в помещении, мы приближаем реальные показатели на термостате к определенному значению, поэтому прикладываем усилия до тех пор, пока не достигнем ожидаемого результата.

Бывает и такое, что элементы не складываются в петлю обратной связи, а отдельные ее составляющие оказываются словно не при делах, — это означает, что вы, вероятно, еще не полностью изучили общую картину, и вам нужно подумать, чего в ней не хватает, ведь система всегда состоит только из взаимосвязанных элементов. Какие причины и следствия вы не заметили? Как только вы составите краткую и ясную диаграмму, то вы поймете, как работает система, через отражение сущности сложных ситуаций в рамках этой системы.

Также через диаграмму цикличной причинности можно не только выявлять пробелы в функционировании процессов, но еще и формировать круг процветания — та же петля связи, но уже позитивная. Например, чем больше у компании база клиентов, тем выше доход от продаж; чем выше доход от продаж, тем выше прибыль и инвестиции, которые, в свою очередь, можно вложить в расширение базы клиентов.

Как стимулировать рост

Для стимулирования доходов компании нужно для начала понять, что именно мешает ее развитию. Существуют 3 внешних ограничения, которые представляют из себя петли обратной связи, уравновешивают и сдерживают экспоненциальный рост, — это общий размер рынка, законы и конкуренция. Например, компания набирает базу клиентов, постепенно достигает общего размера рынка, после чего замедляется или вовсе останавливается в развитии, так как становится сложно найти еще больше покупателей. Дополнительно ее сдерживают антимонопольные законы, действующие в большинстве стран, а также новые игроки и конкуренты на рынке, которые также ведут борьбу за целевую аудиторию.

По мере роста любой бизнес также сталкивается с внутренними ограничителями — это масштаб и размеры компании и операционная неэффективность, где одно вытекает из другого. Из-за быстрого роста компания разрастается, система и управление усложняются, что ведет к операционной неэффективности, которая уже, в свою очередь, оказывает влияние на доходы от продаж и сдерживает рост компании.

Все перечисленные факторы не влияют на развитие бизнеса одновременно, а вступают в игру постепенно: когда вы решите вопрос с, например, поиском новой аудитории, вы столкнетесь с конкурентами, потом с операционной неэффективностью и так далее. Из-за такого непостоянного влияния то одного ограничителя, то другого развитие компании напоминает график, в котором периоды спада чередуются с периодами роста.

Для эффективного развития компании можно воспользоваться двумя стратегиями. Первая заключается в стимулировании усиливающей петли, которая является основополагающей для роста вашего бизнеса, чем и добиться экономического процветания. Вторая стратегия строится на борьбе с ограничениями. Для этого при помощи диаграммы цикличной причинности следует построить уравновешивающие петли — это и будут ограничения, — и их взаимосвязь с усиливающей петлей. Лучшим решением будет сконцентрироваться на политике сокращения ограничения, так как в результате этой стратегии усиливающая петля будет набирать скорость сама по себе без постороннего вмешательства и сдерживающих факторов.

Чтобы предпринимать только полезные действия, можете составить таблицу из четырех столбцов: действие, стимулирование усиливающей петли, снижение ограничений и прочее. В первый столбец запишите все те шаги, которые вы предпринимаете для развития компании, а в остальных трех столбцах поставьте галочки, обозначающие, к какой стратегии относится каждое действие.

Если у вас появились галочки в столбце «Прочее», подумайте, зачем вы это делаете. Может быть, это никак не помогает вашему бизнесу? Если так и есть — вычеркивайте. Если есть галочки в столбце «Стимулирование усиливающей петли», то задайте себе следующие вопросы: имеет ли эта петля ограничения? Если да, то какие? Что нужно сделать, чтобы их сократить? Будут ли новые действия эффективнее старых? Если да, то записывайте новые решения, а старые — вычеркивайте, если не видите в них больше смысла.

Ментальные модели и высокопроизводительная команда

Диаграмма цикличной причинности, безусловно, должна отражать реальное положение дел, однако важно учитывать еще и то, что диаграмма составляется живым человеком со своим мнением, ценностями и взглядом на ситуацию. Если вы попросите сотрудников после совещания сформулировать 3 главные мысли, то с большой вероятностью обнаружите множество различий. И дело будет не в том, что вас никто не слушал, а в том, что каждый сотрудник обладает своим видением происходящего.

Взгляд на проблему, поведение коллеги, мнение о будущем компании и так далее могут быть также систематизированы и положены в диаграмму цикличной причинности. В результате получится своего рода ментальная модель каждого конкретного сотрудника, и ключ к высокоэффективной команде кроется в максимальном совпадении ментальных моделей внутри коллектива. Но если ментальные модели у каждого индивидуальные, как определить степень совместимости и построить прочные отношения между сотрудниками хотя бы в рамках одного отдела?

Лучший способ — беседа в формате «активного слушания», когда один делится своим мнением, а другой показывает свой интерес и то, что он действительно понимает, о чем ему говорят. Однако для того, чтобы регулярно поддерживать связь между сотрудниками, нужно постоянно разговаривать. А чтобы постоянно разговаривать, нужна энергия. И здесь в игру вступает лидер — человек, основная задача которого насыщать свою команду этой энергией через ценности, общие цели, понимание, поддержку и помощь в решении конфликтных ситуаций.

Можно сказать, что лидер должен понимать, как устроена ментальная модель каждого его сотрудника, чтобы в процессе разговора можно было сравнить два мнения, найти пересечения и таким образом разрешить возникшие противоречия. И легче всего это сделать благодаря системному мышлению и диаграммам цикличной причинности.

Построение бизнес-стратегии

Для того, чтобы выбрать эффективную бизнес-стратегию для своей компании, необходимо сформировать список из рычагов и желаемых результатов. При этом нужно понимать, что ни один из рычагов напрямую не связан с определенным результатом, который вы ожидаете.

Реклама не влияет напрямую на продажи, что бы директора по маркетингу ни говорили

Вполне логично, что если вы вложитесь в рекламную кампанию, то последствием ваших действий будет увеличение продаж. Однако далеко не всегда все работает именно так. Например, в то же время по счастливому стечению обстоятельств на рынке появился конкурент, который еще более активно начал продвигать свои товары и услуги, и из-за его действий реальные результаты вашей рекламы не оправдали ожиданий. Именно поэтому управлять бизнесом так сложно: нужно постоянно выбирать подходящие ситуации и инструменты, но при этом учитывать, что они могут не сработать.

Как рассчитать, какие действия будут приводить к реальным ожидаемым результатам? Для этого нужно составить новую петлю. Для начала выберите рычаг и пропишите для него ожидаемый результат. На этой стадии вы можете проанализировать, насколько достижим этот результат и какое может быть отклонение от выбранной траектории, — прописываете это отклонение. Дальше думаете, как это отклонение можно исправить, выбираете оптимальное решение. Это решение должно привести к реальному результату, который может и скорее всего будет отличаться от ожидаемого. Теперь снова думаете, как улучшить ситуацию, и таким образом создаете петлю, демонстрирующую постоянное развитие и улучшение компании в нужном для нее направлении.

Как рассчитать, какие действия будут приводить к реальным ожидаемым результатам? Для этого нужно составить новую петлю. Для начала выберите рычаг и пропишите для него ожидаемый результат. На этой стадии вы можете проанализировать, насколько достижим этот результат и какое может быть отклонение от выбранной траектории, — прописываете это отклонение. Дальше думаете, как это отклонение можно исправить, выбираете оптимальное решение. Это решение должно привести к реальному результату, который может и скорее всего будет отличаться от ожидаемого. Теперь снова думаете, как улучшить ситуацию, и таким образом создаете петлю, демонстрирующую постоянное развитие и улучшение компании в нужном для нее направлении.

Можно сказать, при помощи диаграммы цикличной причинности вы постоянно прописываете возможный сценарий для конкретных управленческих решений и определяете, какие из них соответствуют вашей стратегии, целям и ценностям компании. Такой систематический подход позволяет более осознанно использовать имеющиеся рычаги и снизить риск провала на разных стадиях развития.

В заключение

Системное мышление подразумевает, что в развитии бизнеса важно учитывать не только работу отдельных его элементов, но и общую картину. Определенное управленческое действие может показать себя хорошо в рамках одной команды или определенной проблемы, но при других обстоятельствах это действие рискует оказаться бесполезным или даже критическим для компании.

Моделирование цикличной причинности позволяет постоянно помнить об этом и смотреть на ситуацию шире, всегда предполагая, что мир, мнение другого человека и работа бизнеса — это всегда куда более сложный процесс, состоящий из множества зависящих друг от друга элементов. Благодаря моделированию вы также можете выявлять проблемные места, порочные круги из действий, не приносящих пользы, и, наоборот, формировать «круг процветания», который с каждым витком приблизит вас и вашу компанию к ожидаемым результатам.