Управление изменениями: с чего начать трансформацию компании

Представьте себе человека на горящей буровой платформе, которого страх вынуждает прыгнуть с большой высоты в холодное море. Именно такую метафору принятия изменений предложил профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер. По его мнению, ключевая роль лидера – создать у людей ощущение срочности изменений так, чтобы отсутствие перемен означало для них более тяжелые последствия, чем трансформация. Целое поколение лидеров было воспитано на этом образе. Но у него есть существенный недостаток – в нем нет места возможности подумать, прежде чем действовать.

Роджер Леман
Профессор INSEAD, академический директор программы Executive Masters in Consulting and Coaching for Change, преподаватель Школы менеджмента им. Слоуна MIT

Безысходность действительно побуждает к изменениям и таким образом можно добиться краткосрочных результатов, но как только пожар будет потушен, люди вернутся к прежним паттернам мышления и поведения. Для серьезных изменений требуется не страх, а видение, основанное на анализе ситуации, и вовлеченность людей в процесс.

Сначала подумайте

К потребности действовать зачастую подталкивают внезапные изменения факторов внешней среды. Опытный альпинист Дэвид Бришерс был свидетелем многих неудачных попыток покорения Эвереста, в том числе во время трагических событий 1996 года. Роковые последствия – нередко результат неправильно принятых решений. Бришерс утверждает: если вы находитесь в ситуации высокой важности и неопределенности и не знаете, что делать дальше, первый шаг – остановиться и попробовать осознать, что с вами происходит. Это парадоксально, ведь экстремальные условия, казалось бы, требуют немедленной реакции. Вспомним привычную фразу: «Не стой на месте, сделай что-нибудь!». А нужно поступать наоборот. На высоте нескольких тысяч метров следует встать, сделать несколько вдохов-выдохов и взять себя в руки. В ситуации, диктующей перемены, – остановиться и подключить навыки рефлексии. Спросите себя: что случилось, какая информация мне доступна, как я могу это объяснить, что я чувствую.

Трагедия на Эвересте 1996 года

Случай восхождения в тяжелых погодных условиях в ночь с 10 на 11 мая 1996 года, закончившийся гибелью восьми альпинистов: участников коммерческих экспедиций компаний Adventure Consultants и Mountain Madness, а также индийской национальной экспедиции. Среди причин трагедии называют слишком большое число экспедиций, желание организаторов довести клиентов до вершины и несогласованность действий между ними. Трагедия получила широкую огласку в средствах массовой информации и привлекла внимание к вопросу организации коммерческих восхождений с участием неопытных альпинистов. События, положенные в основу нескольких книг и фильмов, стали предметом анализа специалистов с точки зрения психологии и теории управления.

Самое важное, с чего начинается трансформация компании для руководителя, – это работа над собой. Лидеры, которые успешно (а именно, конструктивно и позитивно) осуществляют большие и малые преобразования, отличаются высоким уровнем самосознания и пытливым умом. Без этого сложно понять других и сфокусироваться на «человеческой» стороне изменений. Поэтому в программах INSEAD, посвященных изменениям, значительное время отводится развитию самого лидера. Участники учатся управлять собой как важнейшим ресурсом. Наша цель – помочь им понять себя, повысить осознанность, разобраться в своих глубинных психологических процессах.

Только после того, как лидер проанализировал ситуацию и себя в ней, можно задуматься о вариантах действий. На этом этапе стоит задать вопросы окружающим, ведь у них могут быть свои идеи о том, что делать дальше (и возможно, они лучше ваших). Например, эксперты консалтинговой фирмы Oliver Wyman утверждают, что, ориентируясь на данные и рекомендации сотрудников, управленцы могут составить полную картину того, какие инициативы уже реализуются в компании, определить направления для сокращения затрат и оптимизации бизнеса. Но часто лидеры предпочитают монолог диалогу с командой, и это большая ошибка. Работы ученого Хэла Грегерсена показывают, что задавать правильные вопросы важнее, чем давать ответы. Вопросы помогают увидеть слепые пятна, осознать собственную предвзятость и получить новую информацию.

Организуйте процесс справедливо

Лидерам, выступающим в качестве агентов трансформации, важно разделять два явления. Первое – это непосредственно момент преобразований. Второе – переходный этап, то есть период, который необходим сотрудникам, чтобы «переварить» изменения. Процесс проживания перемен, как правило, сложный и нелинейный. Отношение людей к происходящему нестабильно: страх может смениться интересом, затем раздражением и другими эмоциями, особенно с поступлением новой информации.

Не секрет, что многие масштабные корпоративные трансформации не достигают своих целей. Одна из причин заключается в том, что лидеры игнорируют этот переходный этап, не понимают его психологических особенностей. Они фокусируются на красивых схемах и огромных таблицах и игнорируют чувства людей. Другая причина – отсутствие «честного процесса», и, как следствие, субъективного ощущения у людей справедливости того, как организован ход изменений.

Источник:
Управление персоналом (Серия «Harvard Business Review: 10 лучших статей»). – М.: Альпина Паблишер, 2016.

Честный процесс (fair process)

Подход к принятию решений, основанный на потребности человека в признании и уважении. Для подчиненных важно, чтобы руководитель выслушал их мнение и принял его к сведению, даже если в конечном итоге он с ним не согласится. Участники доверяют менеджерам и охотнее реализуют поставленные задачи, когда чувствуют, что касающееся их решение принято с учетом трех принципов:

1
Вовлеченность – привлечение членов команды к принятию решений, поощрение их вклада и критической оценки идей друг друга.
2
Объяснение – донесение до сотрудников мотивов, стоящих за окончательным решением.
3
Ясность требований – прозрачность новых правил игры, включая ожидаемые результаты и санкции за их недостижение.

Концепция была популяризирована в статье Чана Кима и Рене Моборн об управлении компаниями в процессе перехода от экономики производства к экономике знаний.

Управленцы часто реагируют на подобные рекомендации так: «Это здорово, но у нас совсем нет на это времени». Но я знаю как минимум два типа организаций, которые практикуют их регулярно (а времени у них меньше, чем у других). Первые – отделения скорой помощи. Если к ним поступает больной с множественными травмами, врач первым делом постарается получить максимум информации о состоянии пациента и обстоятельствах травм и только потом примет решение о том, как действовать. Вторые – «морские котики», которые также придерживаются «честного процесса»: каждый должен высказаться, несмотря на то, что решение остается за командиром. Эти примеры показывают, что на анализ и вовлечение не нужно много времени.

Проверяйте себя

Существует распространенное убеждение, что в условиях изменений эффективен только авторитарный стиль лидерства. Действительно, он уместен в некоторых случаях. Но многие исследователи лидерства сходятся в том, что универсального, единственно правильного стиля не существует. Значение имеет гибкость – лидеру необходимо понимать контекст и переключаться между разными стратегиями поведения.

Это непросто, ведь в критических ситуациях людям свойственно использовать привычные стили. Такой эффект особенно заметен в играх и симуляциях. В INSEAD мы проводим их после того, как часть программы уже пройдена, и у участников была возможность порефлексировать, начать развивать осознанность, эмпатию и так далее. Как правило, в этот момент они уже излишне уверены в своих способностях управлять изменениями. Но когда они оказываются в симуляции, которая заставляет их быстро принимать решения, пройденное моментально забывается. Участники перестают анализировать проблему, вовлекать членов команды и задавать вопросы, вместо этого они бросаются действовать.

Жизнь – не симуляция, как тогда убедиться в том, что вы не допускаете ошибок? Одна из лучших практик – ввести в процесс командного обсуждения роль наблюдателя.

Этот человек (всякий раз назначаемый заново) должен отслеживать, что происходит в процессе взаимодействия членов команды, могут ли все свободно высказываться, как ведет себя руководитель, и давать ему обратную связь. Кроме наблюдателя можно также выбрать «критика» – участника, призванного обязательно подвергать сомнению высказанные идеи и задавать дополнительные вопросы. Идея смены ролей лежит в основе многих известных методов группового обсуждения (например, «шести шляп мышления» или «трех стульев»). Руководителю имеет смысл изучить и использовать их, иначе участники команды будут придерживаться привычных линий поведения: одни продолжат доминировать, другие – отмалчиваться.

Таким образом, алгоритм управления изменениями выглядит простым: остановиться, проанализировать ситуацию, обсудить с командой план действий, принять решение (но быть готовым корректировать его при необходимости) и приступить к его воплощению. Пришло время отказаться от идеи «горящих платформ», даже если кажется, что образ отражает вашу ситуацию, больше вовлекать людей и уделять внимание их состоянию в переходном периоде, соблюдать принципы честного процесса. Только так можно повысить шансы на то, что трансформация, затеянная в непростое время, будет иметь успех.