Хотите решить проблему?
Взгляните на нее иначе

«Наша компания плохо справляется с диагностикой проблем», — с этим утверждением согласились 85% топ-менеджеров в ходе исследования, в котором приняла участие 91 компания из 17 стран. Только представьте, сколько времени, усилий и денег ежедневно уходит на решение неверно поставленных проблем. Более того, чем дальше мы заходим в поиске ответов, тем сложнее нам повернуть назад и спросить себя: ту ли проблему мы решаем?

Томас Веделл-Веделлсборг
Автор книг «Проблема не в этом», Innovation as Usual, эксперт в области инноваций и решения проблем

Этот вопрос — недостающее звено многих подходов к решению проблем. Они часто фокусируются на анализе причин их возникновения и выработке идей и недооценивают навык рефрейминга, то есть способность изменить точку зрения на ситуацию, переосмыслить проблему и сформулировать ее иначе. А от постановки проблемы напрямую зависит, где мы будем искать решения.

Чтобы понять, как работает рефрейминг, разберем классический пример: проблему медленного лифта. Представьте, что вы владелец офисного здания. Вы постоянно слышите жалобы на старый и медленный лифт. Некоторые арендаторы настолько недовольны ситуацией, что готовы съехать, если вы ничего не предпримете.

Как это часто бывает, вы получили готовую формулировку проблемы: лифт медленно едет. Вы можете найти этому массу причин (изношенный механизм, просчеты инженеров, несовершенная программа) и, как следствие, придете к вееру дорогостоящих решений, вплоть до замены лифта. Однако опытные застройщики решают проблему иначе: вешают зеркала. Они знают, что людей раздражает не скорость лифта, а процесс томительного ожидания, и дают им лучшее развлечение: разглядывать свое отражение. Эта мера не решает проблему в ее первоначальном виде — скорость лифта не меняется. Но из-за нового понимания ситуации открывается принципиально иное пространство решений.

Важность постановки проблемы отмечали многие теоретики и практики. Они не употребляли термин «рефрейминг», но часто пользовались похожими по смыслу приемами в разных сферах, где требуется решать проблемы: от физики и математики до бизнеса и дизайна. Альберт Эйнштейн и Леопольд Инфельд писали, что формулировка проблемы часто более существенна, чем ее разрешение. По словам гуру менеджмента Питера Друкера, эффективные руководители, прежде чем переходить к решению, рассматривают вопрос с разных точек зрения. Множество примеров переформулирования можно встретить в книге исследователя Рассела Акоффа «Искусство решения проблем». Проверка гипотез и прототипирование используются для прояснения проблемы клиента в модных сегодня lean startup и дизайн-мышлении. Но несмотря на то, что рефрейминг — проверенный и действенный инструмент, управленцы знают о нем меньше, чем, например, о «Пяти почему» или мозговом штурме. Он нередко теряется на фоне более сложных и трудоемких пошаговых подходов к решению проблем.

Хорошая новость в том, что на освоение рефрейминга не потребуется много усилий. И когда вы выработаете эту привычку, на то, чтобы «покрутить» формулировку проблемы, будет уходить 10–15 минут.

Для этого не надо созывать масштабную стратегическую сессию и уезжать в загородный отель. Достоинство рефрейминга еще и в том, что его можно применять практически для любых проблем, и чем они запутаннее, тем лучше. Он подойдет для разработки стратегии, повышения эффективности команды, работы с тяжелым клиентом, то есть тогда, когда ситуация слабо структурирована, в нее вовлечены многие люди и, чтобы ее разрешить, необходимо найти нечто новое. К нему не стоит прибегать, только если проблема и инструменты ее решения уже хорошо известны (как в случае поломки конвейера на заводе).

Узнать больше о рефрейминге можно в книге

Томас Веделл-Веделлсборг

«Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение»

Издательство Альпина Паблишер, 2021.

Например, руководители одной европейской компании считали, что их сотрудники недостаточно инновационны: они редко предлагали и воплощали прорывные идеи. Чтобы решить эту проблему, они задумали провести большую программу обучения инновационному мышлению. На совещании присутствовала секретарь генерального директора и старожил компании. Она сказала: «За 12 лет работы я видела как минимум три попытки провести подобные программы. Все они провалились. Дело не в этом». Менеджеры прислушались к ней и вернулись к диагностике проблемы. Оказалось, что инновациям мешало не отсутствие навыков, а мотивация: люди не чувствовали заботы со стороны компании и не стремились выкладываться для нее. Команда отказалась от идеи обучения и сосредоточилась на том, чтобы повысить вовлеченность персонала: они предложили более гибкие условия, дали больше полномочий и так далее. Эти меры способствовали снижению текучести, сотрудники стали более инициативными, финансовые показатели улучшились, спустя несколько лет компания возглавила рейтинг лучших работодателей страны. А все потому, что один человек на встрече сказал: «Подождите. Ту ли проблему мы решаем?»

Многие корпорации привыкли прорабатывать идеи несколько лет, прежде чем выводить их на рынок, поэтому нередко их опережают более проворные и клиентоцентричные стартапы. Cisco тоже придерживалась привычной схемы работы, пока не открыла мастерскую для быстрого тестирования гипотез. Но поначалу инженеры все равно мыслили по-старому: пытались подводить запросы клиентов под свои идеи. Чтобы сменить логику, потребовалось нескольких неудачных проектов. Теперь команда приходит к клиенту на старте процесса проработки идеи и говорит с ним о проблеме. При этом «продавать» какие-либо варианты ее решения нельзя — сначала нужно удостовериться в том, что проблема действительно существует и она велика. Диалог с клиентом творит чудеса: он может как остановить уже запущенный, но никому не нужный проект, так и сдвинуть с мертвой точки идею, застрявшую в бюрократическом болоте. Например, один руководитель долго бился с внутренними процессами, чтобы воплотить идею для газо- и нефтеперерабатывающих заводов. Команда мастерской Startup Cisco предложила ему поговорить с несколькими крупными клиентами и убедиться в наличии у них проблемы. Он так и сделал — и уже через два часа у него были все необходимые ресурсы и согласования для реализации проекта.

Рефрейминг можно делать двумя способами: внутри или за пределами рамок проблемы. Возьмем переполненные собачьи приюты. Чтобы решить проблему, многие из них пытаются найти животным новых владельцев и размещают рекламу с фотографиями грустных собак. Как будто люди недостаточно осведомлены о том, где можно взять питомца! При этом далеко не у всех приютов есть удобные сайты, поэтому не так-то просто найти подходящее животное, если ты решил его взять. Стартап BarkBox разработал красочное приложение, похожее на Tinder, только для поиска собак и приютов, в которых они содержатся. Вскоре после запуска профили животных получали больше миллиона просмотров в месяц. Решение было успешным благодаря новому взгляду на проблему: суть не в низкой осведомленности людей, а в отсутствии удобного доступа к приютам. Но фундаментально задача не изменилась — BarkBox пыталась увеличить количество пристроенных собак. Это был рефрейминг внутри заданных рамок.

Рефрейминг за рамками проблемы подразумевает, что вы полностью переосмысливаете исходную постановку и цель. Так поступила некоммерческая организация Downtown Dog. Ее руководитель стала размышлять над тем, как помочь сохранить собак в семье, то есть сделать так, чтобы меньше хозяев отказывались от животных. Изучив причины проблемы в такой формулировке, она увидела, что часто люди были вынуждены отдавать собаку потому, что у них не было денег на ее содержание или лечение. С этими трудностями можно было справиться благодаря фонду пожертвований или обширной сети контактов организации. Тогда Downtown Dog запустила программу помощи владельцам, и она оказалась даже более выгодной, чем другие инициативы.

Ключ к рефреймингу в том, чтобы подвергать сомнению свой взгляд на проблему и, шире, — свой образ мышления. На первых порах для этого можно воспользоваться канвой рефрейминга — шаблоном, который содержит первоначальную формулировку и несколько приемов, помогающих рассмотреть ее под другим углом.

Канва рефрейминга

Посмотрите за рамки проблемы: что вы упускаете? Рамки могут быть разными: возможно, вы заложник своей сферы компетенций или слишком узко рассматриваете временные границы проблемы. Обращайте внимание на скрытые факторы, влияющие на ситуацию, и ее неочевидные аспекты.

Переосмыслите цель: есть ли куда стремиться? Вдруг вы зря ограничиваете себя, исходя из неких ложных представлений, и можно брать новую высоту? Даже в очевидных целях бывает не лишним усомниться.

Изучите светлые пятна: есть ли счастливые исключения из правила? Кто-то (в том числе и вы) мог уже справиться с такой проблемой или она существовала, но не давала негативных последствий. Воспользуйтесь этими подсказками.

Посмотрите в зеркало: как вы влияете на проблему? Не исключено, что вы усугубляете ситуацию, осознанно или нет. Подумайте, что вы можете предпринять на своем уровне и не стоит ли пригласить кого-то, кто будет сохранять нейтральность.

Посмотрите с точки зрения других заинтересованных сторон: какую проблему пытаются решить они? Выключите свое эго и убедитесь в том, что вы действительно стараетесь понять их потребности, эмоции и цели. Ищите разумные объяснения их поведению.

Самое сложное — удержаться от соблазна с головой погрузиться в анализ проблемы и поиск решений. Важно сделать шаг назад. Не искать причины, почему лифт медленно едет, а сперва спросить, точно ли проблема в его скорости. Поэтому еще один совет — вовлекать в обсуждение проблемы непохожих на вас людей. Скорее всего, вам будет трудно учесть их мнения, ведь обычно мы не доверяем людям, которые мыслят не так, как мы. Но именно они могут подсказать неожиданный ракурс.

Необязательно ждать, пока вы столкнетесь с заковыристой рабочей задачей, чтобы начать практиковаться в рефрейминге. Он подходит и для решения личных проблем. Когда ваши родители в очередной раз позвонят вам, чтобы вы (опять!) помогли им настроить какой-то гаджет, вместо того чтобы в уме искать для них специалиста, подумайте: может быть, настоящая проблема в другом. Вероятно, они просто ищут «законный» способ с вами поговорить.

Психология решения:
от рецептов к стратегиям

Творческое мышление — сложная, противоречивая, но крайне увлекательная​ для психологов область исследований. Почему надо отличать проблемы от задач, какие качества демонстрируют успешные «решатели» и насколько важен инсайт, — разбираемся с заведующим Лабораторией когнитивных исследований факультета психологии ИОН РАНХиГС Владимиром Спиридоновым.

Чем отличаются проблемы от задач

Владимир Спиридонов
Доктор психологических наук, профессор, декан факультета психологии Института общественных наук (ИОН) РАНХиГС

На многих языках слово problem означает и проблему, и задачу. Но психологические исследования показывают, что это не одно и то же. Для их решения требуются разные формы мышления и методы, за которыми стоят разные психологические механизмы. А попытки использовать неподходящие формы мышления ни к чему хорошему не приводят.

Задача — это цель, которую невозможно достичь немедленно из-за неких ограничительных условий. Психологи достаточно много знают про решение задач, поскольку, в отличие от проблем, их удобнее изучать. С проблемами все гораздо сложнее: в них не определены цели. И первое, что требуется сделать, — понять, чего, собственно, надо добиться — примерно, как в русской сказке: пойди туда, не знаю куда, найди то, не знаю, что. А слишком общие формулировки («Давайте победим преступность!») скорее маскируют суть проблемы, чем помогают ее решить.

Проблемы к тому же обычно бывают многосоставными. Возьмем организацию, занимающуюся защитой окружающей среды. В чем ее проблема? Во-первых, ей требуются деньги на существование. Во-вторых, погибающая природа не ждет. В-третьих, это большая политика, и далеко не все, на первый взгляд, разумные меры предпринимать выгодно. Наконец, вовлечены человеческие цели и ценности, новые технологии, которые то ли помогают справляться с изменением климата, то ли нет, и так далее. Огромные разноплановые пласты сущностей как-то взаимодействуют между собой, и проблему становится очень трудно даже анализировать, не то что решать.

Проблемы развиваются во времени. Врач не может бесконечно долго собирать информацию для медицинского диагноза — за это время больной может умереть. При этом задачи собственной динамикой обладают редко.

У проблем часто бывает сетевой характер. Представьте, что вы играете в шахматы, но все фигуры на доске связаны — изменение положения одной приведет к перемещению остальных. Каждый ход будет иметь последствия, порой — очень отдаленные. Например, попытка развивать торфяную промышленность после Великой Отечественной войны в Московской области спустя годы привела к падению урожайности и знакомым москвичам пожарам. Но и это не все: из-за дыма увеличилось количество ДТП, заболеваний дыхательных путей, то есть множество людей пострадало из-за того, что кто-то 40 лет назад решил осушить болота. Возможно ли было просчитать такие последствия? Конечно нет.

Проблемы не бывают безличными. Их ставят конкретные люди или группы, поэтому любая проблема несет отпечаток личности: ее знаний, опыта, интересов, ошибок, глупостей. Все это (и многое другое) сильно отличает проблемы от задач.

Как эксперименты и кейсы помогают понять творческое мышление

Представления людей о том, как они решают задачи, сильно расходятся с реальностью. Более того, они зависят от привычек и приемов, принятых у людей конкретной профессии. Поэтому истории о собственном опыте испытуемых, пусть и занимательные, редко можно использовать для получения неких практических рецептов. Хотя бывают и исключения, например работа Анри Пуанкаре.

Источник:
В. Спиридонов. Психология мышления: Решение задач и проблем. — М.: Генезис, 2006.

Последовательность фаз творческого процесса, предложенная Пуанкаре, получила распространение в психологии благодаря Грэму Уоллесу. Она включает четыре этапа решения задачи:

Подготовка (preparation) — понимание условий и требований задачи; первые попытки найти решение на основании прошлого опыта.
Созревание (incubation) — во многом неосознаваемый процесс, в ходе которого без целенаправленных усилий происходит разработка или поиск решения.
Вдохновение (illumination) — мгновенное понимание проблемной ситуации, в результате которого появляется идея решения или готовый ответ.
Проверка (verification) — проверка адекватности результатов предыдущего этапа условиям задачи, при необходимости возврат на второй этап.

Психологи ищут другие методы исследований. Как правило, они ставят эксперименты, в которых предлагают людям задачи и пытаются воздействовать на процесс решения. Например, дают подсказки, меняют формулировки условий задачи или как-то влияют на состояние испытуемых.

Очевидно, что ставить эксперименты с проблемами гораздо сложнее, чем с задачами. Когда есть возможность собрать много информации о проблемной ситуации, используется метод исследования кейсов. Например, Джеймс Ризон произвел психологический анализ причин взрыва на Чернобыльской АЭС по открытым советским источникам. Он показал, как специалисты целенаправленно и осознанно принимали и исполняли решения, имевшие катастрофические последствия. Схожим образом Ирвинг Джейнис изучал феномен groupthink на материале принятия решения администрацией США о высадке войск на Кубу. Анализ кейсов полезен (в том числе в обучении), но зачастую он может дать только поучительные выводы о том, что не надо делать при решении конкретной проблемы.

Исследователь Дитрих Дернер еще 30–40 лет назад моделировал на компьютере системы, которые имитировали проблемную среду, — управление городом, промышленным предприятием или другим сложным объектом. Даже в самых ранних моделях Дернера отслеживалось больше 10 тыс. показателей, что значительно больше, чем в современных компьютерных играх. В проблемной среде можно было подсвечивать любые тонкости, и у каждого решателя была своя траектория движения. В этих квазиэкспериментах с проблемами справлялось всего 5–6% испытуемых, причем это были люди, имевшие серьезный управленческий опыт. Остальные вели себя как плохие политики: преследовали отдельные цели, тут же сталкивались с непредсказуемыми с их точки зрения последствиями и пытались найти им (и себе!) неуклюжие оправдания.

Как выглядят успешные стратегии решения проблем и задач

Эффективных и универсальных рецептов решения проблем не существует. Но есть ряд отличий, которые ученые обнаружили по итогам изучения стратегий поведения врачей, военных, шахматистов, управленцев. Особенно ярко они прослеживаются в действиях профессионалов в сравнении с новичками.

Хорошие решатели, противоположно прапорщику из старого анекдота, не просто деятели. Они начинают с того, что анализируют систему, в которой придется работать. Несмотря на то что это рискованно и требует времени, они прилагают усилия, чтобы понять устройство проблемной ситуации, — читают документы, задают вопросы, разбираются со сложными ответами и так далее.

Более того, настоящие управленцы не играют на достижение только одной цели. Их стратегии устроены так, чтобы преследовать многих зайцев одновременно. Это непросто: требуется умение расставлять приоритеты, а также видеть вариативность собственных действий. Опытный руководитель представляет себе широкое многообразие путей и умеет ходить по ним одновременно.

Решение проблем неотделимо от личности решателя. Психологи во главе с Даниэлем Канеманом описали множество когнитивных искажений (автоматизмов, так называемых эвристик), часто порождающих ошибки при принятии решений. Получается, стратегии самоконтроля в работе над проблемой не менее важны, чем способы поиска ответов. И здесь эффективные решатели демонстрируют успехи: они блестяще классифицируют задачи в своей области, предсказывают грядущие сложности в их решении и видят ошибки — чужие и свои собственные. Физику Ричарду Фейнману было достаточно всего пары минут, чтобы найти недоработки на сложнейших чертежах. Благодаря этому качеству грамотные управленцы в подобных случаях заранее знают, где нужно усилить контроль и подстелить соломы.

Эвристики — многозначный термин, это не только когнитивные искажения, но и устойчивые приемы, помогающие решать задачи и, реже, проблемы. У опытных решателей есть арсенал таких стратегий (даже если они сами не отдают себе в этом отчет). Один из самых известных эвристических методов — мозговой штурм, а всего их насчитывается несколько сотен. Имеет смысл изучать их и пробовать в разных условиях, например, для анализа проблемной ситуации или для управления креативным состоянием. Но следует помнить, что: а) это локальные рецепты; б) они требуют постоянной практики.

Миф об инсайте

Процесс решения проблем нередко связывают с инсайтом — красивым моментом внезапного озарения. Когда гештальтпсихологи описывали этот феномен 100 лет назад, они были уверены, что это залог успеха. Действительно, решения, найденные с инсайтом, чаще оказываются правильными, лучше запоминаются и вызывают больше доверия у решателя. Но исследования показали, что инсайт не всегда означает, что ответ правильный, да и в целом он вовсе не обязателен для решения проблемы. В сложных ситуациях более значимую роль может сыграть поиск дополнительной информации и анализ предыдущих попыток решения проблемы.

Иногда поиск успешного решения занимает десятки лет (особенно у ученых). При этом важную роль играет то, что решатель использует в ходе этого процесса. Поэтому, по словам психологов, в техническом изобретательстве полезно дать себе массу дополнительных впечатлений. Хрестоматийный пример: создатель первого в нашей стране автомата подсмотрел основной технический принцип во время выступления клоуна в цирке. Однако эффект от подобных «включений» не гарантирован. Более того, кажется, что инженерам от них больше пользы, чем управленцам: технические решения нередко привязаны к материальным носителям, а не к ускользающим человеческим отношениям.

Роль теоретических задач в управленческой деятельности переоценена. Руководители чаще занимаются внедрением идей, чем их поиском. Практическое мышление, впервые описанное Борисом Тепловым в книге «Ум полководца», предполагает решение задач, направленных не на разработку, а на реализацию какого-то намерения или проекта. На передний план выходит то, как человек принимает решения в условиях постоянного и многостороннего дефицита информации, времени, материальных и человеческих ресурсов. Его решения необратимы, и их цена может быть высока. Нередко ему приходится руководствоваться интуицией и действовать, исходя из общей оценки ситуации, без длительной подготовки, но при этом не упускать из вида детали, переводить размытые сложные идеи в четкие планы.

Решительность, упорство и воля в менеджменте могут иметь не меньшее, а то и большее значение, чем выработка идей. Поэтому управленцам стоит обратить внимание на эвристические методы, связанные с планированием и рефлексией, чтобы понять, когда и как им удалось понять суть дела, что этому способствовало, а что мешало. Вполне возможно, честный самоанализ покажет, что вопросы, связанные с решением сложных задач и поиском ответов, стоит делегировать другим.

Как мыслят шахматисты

Вряд ли есть более популярная метафора для бизнеса, чем игра в шахматы. Действительно ли они похожи? Мы поговорили с гроссмейстером и генеральным директором Международной шахматной федерации (FIDE) Эмилем Сутовским о стратегическом мышлении и использовании возможностей — на шахматной доске и в менеджменте.

  1. Насколько справедливы параллели между шахматами и бизнесом?
  2. Как вы используете навыки, полученные в шахматах, в управлении и переговорах?
  3. Что такое стратегическое мышление шахматиста?
  4. Как шахматистам помогают паттерны и зачем они руководителям?
  5. Какой ход надо сделать, когда хорошего хода нет?
  6. Зачем шахматисту команда?
  7. Как удивить соперника?
  8. Чем занимается Международная шахматная федерация (FIDE)?
  9. Что вы посоветуете руководителям?

Правила для правил: что нужно
знать об эвристических методах

В бизнесе очень популярны эвристические методы, то есть специализированные приемы решения проблем. Нужно расставить приоритеты? Придумать десяток свежих идей? Найти причины сбоя? Практически на любую управленческую задачу найдется свой инструмент, чек-лист или фреймворк. Но дает ли широкий арсенал ярких методик реальное преимущество, когда мы сталкиваемся со сложными ситуациями?

Следуйте инструкции

Термин «эвристики» в значении «способы преобразования проблемы» первым стал использовать психолог Карл Дункер. Многие из полюбившихся нам методов, такие как мозговой штурм или синектика, появились в 30–50-е годы прошлого века, а некоторые известны еще с античности (сократическая беседа). И человечество продолжает добавлять в копилку эвристик новые приемы. Например, HADI-цикл и фреймворк MoSCoW, которые сегодня на устах у среднестатистического менеджера по продукту, — не что иное, как эвристические инструменты.

По всей видимости, владение эвристиками действительно помогает нам решать различные типы задач. Об этом говорит ряд научных экспериментов. Да и сам по себе способ появления эвристических методов позволяет судить об их практической ценности: люди замечали, что определенные приемы мышления помогали им сориентироваться в проблемной ситуации, определить план действий и сократить время принятия решений, — и кодировали свой опыт в виде инструкций и схем.

Поскольку эвристики рождаются из практики, они не объясняют, как устроен мир, и не обещают правильного ответа. Но их достаточно для того, чтобы помочь нам активизировать мышление и навести самих себя на решение. Большинство приемов заставляют нас как бы размышлять вслух — таким образом проявляются обычно скрытые от нас мыслительные процессы. Отдельный человек или группа получают возможность хотя бы частично управлять ходом поиска решения.

Для чего можно использовать эвристические методы?

Работа с проблемой

Приемы, направленные на уточнение формулировки проблемы, ее декомпозицию, анализ причин, прояснение условий, сбор данных.

Например, рефрейминг, причинно- следственная диаграмма, SWOT-анализ.

Улучшение процесса

Пути оптимизации процесса решения проблемы.

Например, техники тайм-менеджмента Pomodoro, Getting Things Done, «Слоны и лягушки».

Поиск решения

Методы генерации гипотез и отбора вариантов действий.

Например, мозговой штурм, ментальные карты, матрица How-Wow-Now.

Организация групповой работы

Режимы и процедуры группового обсуждения, методы коллективного принятия решений.

Например, модерационные карточки, процедура консенсуса, метод Дельфи.

Достижение творческого состояния

Способы раскрепощения и снятия барьеров.

Например, креативные разминки, красочный реквизит, непривычная обстановка.

Управление состоянием и взаимодействием членов группы

Назначение участникам ролей или функций, использование закономерностей групповой динамики.

Например, приемы фасилитации, метод «Шесть шляп мышления», инструмент «Термометр настроения».

Рефлексия

Техники переноса внимания на свое мышление, анализ собственных действий, работа над ошибками.

Например, рефлексивная беседа, ретроспектива проекта, опросник «Что получилось? Что не получилось? Что сделаю иначе?».

Осознайте возможности и ограничения эвристик

У эвристических методов есть масса достоинств. Впрочем, они не всесильны. Ниже пять правил-предостережений, о которых нужно помнить, вытаскивая из своего мысленного ящика с инструментами очередной фреймворк.

Эвристики эффективны во многих случаях, но нужно знать, в каких. Эвристические приемы исчисляются сотнями, а значит, покрывают широкий спектр целей. Они очень разнообразны. Опытный человек, научившийся ловко оперировать инструментами, может легко подобрать нужный ключик для конкретного висящего перед ним замка. Это также подразумевает их узкую направленность: у каждого инструмента своя область применения. Тот факт, что конкретный прием сработает, скажем, в Теории решения изобретательских задач не означает, что его целесообразно использовать в проблемных интервью с клиентом. Для каждого метода нужно изучать условия его применения.
Эвристики приводят нас к решению, но не гарантируют, что оно правильное. Приемы очень полезны, когда одинокий решатель или группа не знают, с какой стороны взяться за серьезную проблему. С перечнем инструкций на руках мы чувствуем себя увереннее и понимаем, с чего начать. Сам процесс поиска решения становится более упорядоченным и планомерным. Мы будто обретаем способность хоть немного укротить хаос, свойственный по-настоящему сложным ситуациям. Более того, если мы будем четко придерживаться технологии, высока вероятность прийти к какому-то решению. Тем не менее никто не гарантирует, что это решение будет: а) правильным; б) лучшим из всех возможных. Поэтому мы должны ясно формулировать критерии, по которым поймем, что проблема устранена.
Эвристики активизируют наше креативное начало, но не означают истинного творчества. Многие эвристические методы помогают нам раскрыть свой творческий потенциал, снять ментальные «зажимы» и наработать десятки гипотез за каких-то пару часов индивидуального размышления или обсуждения с коллегами. Но их количество — ненадежный признак творческого процесса. Механическое воспроизводство эвристик может привести лишь к видимости творчества, в результате которой не появится ни прорывных, ни полезных идей. Несмотря на обилие рецептов практиков и исследований теоретиков, творчество — по-прежнему черный ящик. Нам придется смириться с мыслью, что иногда даже ворох вариантов, придуманных посредственностями, не стоит одной случайной идеи гения.
Эвристики помогают нам мыслить, но они не заменяют системного мышления. Эвристики дают возможность работать не только с задачей или с решениями, но и собственным мышлением, и тем самым содействуют нам в интеллектуальном развитии. Однако никакой фреймворк или чек-лист не научит нас глубоко анализировать ситуацию и целостно ее оценивать, видеть неочевидные связи между переменными и прогнозировать неожиданные сценарии развития событий. Управленец постигает искусство системного мышления с опытом прохождения разноплановых ситуаций, которые предъявляют к нему всякий раз новые требования. Особенно если находит время постфактум проанализировать допущенные ошибки (со специальными эвристиками или без).
Эвристики требуют практики, но не терпят методизма. Чем больше мы практикуемся, тем лучше у нас получается применять эвристики. По неопытности, на то, чтобы нарисовать развесистую диаграмму причинно-следственных связей, мы можем потратить весь день. После того как мы неоднократно повторим это упражнение, возможно, нам даже не понадобится изображать схему, чтобы быстро пройтись по типичным категориям причин. Со временем эвристический прием может стать привычным ходом мышления, и в этом кроется опасность. Известны эксперименты, в которых испытуемым давали ряд задач, которые можно было решить с помощью определенного правила. Поняв закономерность, люди начинали применять ее ко всем предложенным заданиям — даже к тем, где ответ не требовал никаких расчетов. Безупречно освоив тот или иной прием, можно начать переоценивать его эффективность, если в прошлом он хорошо себя зарекомендовал. Мы не должны превращать эвристики в пустые ритуалы.

Расширяйте арсенал

Если мы хотим совершенствоваться в решении задач и проблем, нам имеет смысл пополнять запас эвристических методов. Это можно делать как самостоятельно, так и на всевозможных программах обучения. Тем более обойти эвристики в современном бизнес-образовании, будь то масштабная программа MBA или отдельный тренинг по переговорам, почти невозможно.

Экспериментально было доказано, что обучение эвристикам имеет практическое значение, даже когда учащиеся знакомятся с ними в простом лекционном формате. А если обучение сопровождается рефлексивными практиками, эффективность возрастает. Следовательно, чтобы получить максимум от освоения эвристик, важно наряду с отработкой методов осознавать индивидуальные особенности мышления.

Следующий уровень рефлексии — поиск собственных устойчивых приемов решения проблем. Ведь раз эвристики — производная опыта, ничто не мешает нам перебрать в этих целях наш личный багаж. На выходе необязательно должны быть изящные фреймворки. Например, можно формулировать простые правила, позволяющие ускорить принятие решений или оптимизировать неэффективный процесс.

Один ученый принимал участие в экспедиции на стену Кангшунг, самую отдаленную и наименее изученную точку Эвереста. По его словам, пока группа находилась в базовом лагере в предсказуемых условиях, альпинисты придерживались известных инструкций. Лидер экспедиции распределял задачи и принимал ключевые решения. Однако, когда альпинисты поднялись выше, обстановка стала меняться очень быстро и привычные схемы больше не работали. Условия восхождения были крайне тяжелыми. Руководителю экспедиции, находившемуся в базовом лагере, не хватало информации для координации действий. Спустя несколько дней участники совместно выработали несколько эвристических правил: 1) команды отдает первый альпинист в связке; 2) группа переносит только то снаряжение, которое понадобится на следующем этапе восхождения; 3) группа всегда возвращается на ночевку в лагерь на меньшей высоте. Участники экспедиции могли быстро двигаться вперед благодаря новым правилам, при этом базовые принципы работы остались прежними (к примеру, единоличное принятие решений).

Напомним, что эвристики не гарантируют принятие правильных решений и не страхуют нас от ошибок. Поэтому к выработке собственных правил нужно подходить осторожно. Чуткость к требованиям ситуации и своему мышлению в ней — необходимая составляющая этого процесса.

Как в СберУниверситете учат
решать проблемы командой

С 2017 года СберУниверситет проводит программу «Решение проблем» для руководителей линейного и среднего звена. На вопросы о подходах к обучению, роли лидера в командном обсуждении проблем и уникальности управленцев Сбера отвечает ведущий преподаватель и один из авторов программы Анастасия Чанько.

Анастасия Чанько
Кандидат психологических наук, ведущий преподаватель программы «Решение проблем» СберУниверситета

Как устроена программа «Решение проблем» в СберУниверситете?

Сначала участники программы в течение трех недель проходят дистанционный модуль, где изучают теорию и выполняют практические задания, затем приезжают в кампус на двухдневный тренинг. Там аудиторные дискуссии перемежаются интенсивной работой в небольших группах, деловыми играми, рефлексией. Процесс очного обучения совместно с преподавателем сопровождает команда тренеров-фасилитаторов.

Содержательно мы фокусируемся на общих принципах и эвристических приемах решения проблем, разнообразных аналитических инструментах. А в основе структуры программы лежит алгоритм решения проблем, состоящий из пяти шагов (на каждом этапе — свои инструменты).

Участники оттачивают навыки на «боевых» примерах из повседневной рабочей практики. Они приступают к этому еще в дистанционном режиме, когда формулируют свои проблемы в виде домашних заданий, но глубокий разбор с обратной связью от преподавателей и коллег происходит уже во время групповой работы.

Что представляет собой алгоритм?

Мы искали максимально практичную технологию и потому обратили внимание на пошаговые подходы, распространенные в консалтинге. Опытные консультанты умеют быстро диагностировать и декомпозировать проблемы клиентов, вырабатывать гипотезы и определять направления сбора недостающей информации, не говоря уже о выдающихся навыках презентации решений. Консультанты McKinsey пошли дальше других и описали свой аналитический процесс в литературе. В частности, легендарная Барбара Минто обратила внимание на то, что людям часто не хватает логики в рассуждениях, текстах и решении проблем. Принцип пирамиды Минто, изложенный в одноименной книге, стал стандартом в консалтинге.

Алгоритм решения проблем составлен с опорой на практики консультантов. Он включает пять шагов — пять разделов программы обучения. Руководители учатся смотреть на проблемы как бы со стороны, подобно консультантам, которые способны работать с клиентами из абсолютно разных отраслей. Но алгоритм — не панацея и не универсальная инструкция по решению любых проблем. Таких рецептов попросту не существует. Его ценность в другом.

Решение проблем нельзя рассматривать как отдельную способность — скорее это комплекс разноплановых навыков. Следование алгоритму заставляет убедиться в том, что мы проделали с проблемой очень разные по характеру манипуляции, а не придумали решение «с наскока». Более того, алгоритм определяет общий канон для коллективного обсуждения. Это избавляет группу от многих непродуктивных разговоров и организует процесс решения.

Этапы решения проблемы

Выявление проблемы — формулирование проблемы и описание ее взаимосвязанных элементов.
Анализ — структурирование проблемы, поиск причин и расстановка приоритетов.
Разработка решений — генерация возможных вариантов действий.
Дополнительное исследование — сбор недостающей информации и оценка вариантов.
Презентация — синтез аргументов и подготовка выступления для лиц, принимающих решения.

В чем состоит командный аспект обучения?

На каждом этапе алгоритма востребованы разные человеческие таланты. Значит, участник может проявить себя сразу в нескольких командных ролях. Возьмем для примера две роли из классической модели Мередита Белбина. Генераторы идей предлагают десятки шалых версий на этапе, где остальные не могут выжать из себя ни одного не затертого до дыр варианта. А разведчики ресурсов на стадии исследования легко тасуют источники информации и точно знают, у кого спросить и где посмотреть.

Невозможно быть универсальным солдатом и проходить все этапы одинаково хорошо. Человек, осознающий свои способности, доверяет сам себе и знает, где ему нужно развиваться. И становится сильным командным игроком. Поэтому важный принцип обучения — установка на «медленный» режим мышления, в противовес «быстрому», то есть поспешному. В обыденной жизни мы редко отводим время для рефлексии, внимания к собственному мышлению и поведению. В ходе обучения на нашей программе такая возможность есть.

Участники программы в процессе обучения разбирают реальные ситуации из рабочей жизни. Как сделать так, чтобы они делали это свободно?

Один из законов бизнес-образования — обеспечить диалог профессионалов. Но у учебной группы, где все участники — сотрудники одной и той же организации, есть особенность. Это серьезные узы ролевых ожиданий и установок, заданных иерархией и специальностью. Они препятствуют бесстрашному спокойному диалогу, когда есть возможностью сделать ошибку, быть, тем не менее, услышанным и не потерять в глазах коллег от того, что ляпнул какую-то глупость.

Необходимо задать нормы профессионального диалога, и мы делаем это за счет развития навыков модерации. Участники видят, что, управляя обсуждением, можно добиться открытого диалога. Тогда высказываться не больно, не страшно, а интересно.

Модерация стала лейтмотивом программы наряду с, собственно, решением проблем. Это отразилось на подборе первого состава преподавателей — они должны были демонстрировать образцовые модели такого диалога. Поэтому, вдобавок к релевантному академическому и бизнес-опыту, им было необходимо обладать квалификацией фасилитатора и модератора. Сегодня этот эффект приумножается за счет развития внутренних тренеров уже из числа выпускников программы.

Что вы узнали об управленцах Сбера за несколько лет преподавания в СберУниверситете?

В большинстве своем это люди, которые справедливо заслуживают глубочайшего уважения. В первую очередь за неуспокоенность по поводу собственного развития, а также за приемистость, драйв, инициативность.

Однако у любого сильного качества есть оборотная сторона. В данном случае это (порой) избыточное внимание к скорости в ущерб качеству и тонкой отделке. В бешеном ритме мы рискуем пропустить важные мелочи, особенно существенные в контексте нашего предмета — когда имеет значение точность формулировок, качество данных, надежность их источников и так далее. В мире, где решения опираются на расчеты, приблизительная доля или неверная запятая могут подвести управленца. На программе мы разбираем подобные случаи (например, когда руководители говорят о снижении текучести на 10%, а потом выясняется, что в их подразделении всего 10 человек). И здесь надо снова отдать должное сотрудникам Сбера — они готовы признавать ошибки и учиться на них.

Что участникам дается легко, а что вызывает больше всего трудностей?

Они легко идут на открытый диалог. Честности и прямоте во многом способствует agile-культура. К тому же программа дает людям шанс лучше узнать друг друга и свою организацию. Рабочие группы из 6–7 человек составлены так, чтобы объединять сотрудников, приехавших из разных уголков страны и максимально непохожих по профилю. Практическая работа специально построена вокруг решения проблем, сформулированных самими участниками, а не на выдуманных кейсах или головоломках. Люди видят свою огромную компанию как на ладони и перестают воспринимать коллег в качестве непонятных винтиков. Рушатся барьеры между центральным аппаратом и территориальными подразделениями, между программистами и юристами, между средними и линейными руководителями.

Парадокс в том, что участники готовы говорить, но при этом испытывают трудности с формулировками. Самый серьезный бич в обсуждении проблем — канцелярит. Поскольку к нему нас приучают еще в школе, страх говорить своими словами очень силен. И мы используем клише о «недостаточном кросс-функциональном взаимодействии неэффективных менеджеров отдельных департаментов, решающих задачи повышения клиентоцентричности». А это уход от конкретных смыслов и внятной постановки цели. Речь не идет о том, чтобы отказаться от профессиональной терминологии. Нужно учиться просто и ясно формулировать свои мысли.

Как вы видите роль лидера в командном решении проблем после завершения программы?

В компании с развитой культурой обучения (а Сбер — именно такая) на лидере лежит ответственность за то, чтобы переносить знания в рабочую среду. Сознательный выпускник будет стремиться: а) не проходить мимо проблем; б) удерживать себя и команду от преждевременных действий без внятной постановки цели и анализа ситуации; в) транслировать те самые нормы группового обсуждения. Задача лидера — сделать так, чтобы каждый участник почувствовал: его слышат, понимают, ценят. Он сидит на совещании не потому, что его позвали, а потому, что от двух его штрихов может измениться общее полотно.

Одной лишь программы недостаточно, чтобы эти действия вошли в привычку. Помимо знаний и навыков тут нужно осмысленное желание практиковаться. Конечно, не все это делают, а среди тех, кто пробует, не у всех получается. Мы стараемся им помочь, в том числе консультируем, если это необходимо. Кроме того, в программе предусмотрено много возможностей, чтобы участники познакомились и запомнили друг друга. У выпускников появляется опора в виде сообщества людей, говорящих на одном языке. Некоторые из них дополнительно проходят программу подготовки внутренних тренеров. Там образуются связи уже между выпускниками разных потоков. Но критическая масса людей, прошедших обучение, пока еще не накоплена.

Расширение охвата учащихся — одновременно и вызов, и возможность для дальнейшего развития линейки образовательных продуктов в области решения проблем. СберУниверситет запускает электронные курсы и рассматривает разные экспериментальные форматы, такие как кейс-чемпионаты и симуляции. Также важно пробрасывать мосты от одних программ к другим, объединять навыки решения проблем с навыками переговоров или управления изменениями и так далее.

Наконец, помимо чисто образовательных усилий для закрепления привычек нужно, чтобы их поддерживали рутинные организационные практики, например формы отчетности. Полезный этап работы над решением проблемы трудно пропустить, если он стал частью корпоративного стандарта (вспомним тот же консалтинг).

О каких нюансах командной работы следует помнить, когда мы переходим от кабинетного поиска решения к его реализации?

Высокоэффективная командная работа подразумевает движение по двум перпендикулярным осям. Во-первых, это создание продукта, максимально учитывающего ожидания клиента. Во-вторых, это развитие доверительных отношений в команде. И эти требования нередко противоречат друг другу. Ведь когда мы хотим создать совершенный продукт, мы должны быть въедливыми, требовательными и занудными. Какие тут хорошие отношения? И наоборот, во имя дружбы зачастую не хочется придираться, чтобы не обидеть человека. Отсюда возникает соблазн лишний раз промолчать или не принимать решение, которое может разрушить групповую гармонию. Хорошая командная работа заключается в том, чтобы нащупать баланс: и результат обеспечить, и поберечь друг друга.

В этой точке очень трудно удержаться. Команда, показавшая максимум продуктивности, может слететь с него на следующем проекте. Соответственно, если она достигла успеха, нужно отпраздновать победу и начать группироваться для нового свершения. Возможно, в ином составе.

Даже самый сплоченный коллектив не создается на века. Поэтому руководитель команды, которая придумала решение проблемы, дальше должен трезво оценить, достаточно ли у нее компетенций для того, чтобы его воплотить, не нужна ли кому-то из участников пауза, не лучше ли поставить его на другой проект. Люди любят работать вместе, но терпеть не могут, когда их сковывают цепью. Стоит нам забыть об этом, и обсуждение проблемы породит новые сложности, на сей раз межличностные.

Возвращаясь к навыкам мышления: высший пилотаж для лидера — перейти от реактивного к проактивному решению проблем, то есть будить в себе способность по слабым сигналам прочитывать потенциальную проблему. Этому не научиться на программе, на это может потребоваться вся жизнь.

Не в службу, а в дружбу:
почему навыки общения помогают
решать проблемы

От того, удастся ли нам услышать друг друга, а также договориться со смежными командами, напрямую зависит анализ проблемы и воплощение найденных идей. Поэтому так важно задумываться о собственных навыках влияния, о своей способности правильно оценивать к кому пойти в нужный момент, какие слова выбрать и какими рычагами воспользоваться.

Делайте скрытое явным

Дмитрий Акмайкин
Старший партнер и тренер компании Sellwell & Managewell, лидер практики переговоров и медиации, CEDR International Lead Coach and Assessor

Зачастую проблема кажется нам сложной не потому, что она непонятна или у нас нет для нее подходящих аналитических инструментов, а из-за сбоев в коммуникациях. У каждого из нас свои представления о реальности. Так уж мы устроены — в силу опыта, психологических установок, ментальных моделей, — даже если мы смотрим на один и тот же набор фактов, мы обращаем внимание на разные вещи, неодинаково их оцениваем и интерпретируем, легко попадаем под влияние эмоций и когнитивных искажений. Хотим мы того или нет, наши суждения, мысли и поступки во многом складываются под влиянием шумов.

У нас формируются разные взгляды на то, как проблема возникла, где мы будем искать решение, откуда возьмем ресурсы. Различия могут проявиться даже в способе обсуждения и выборе подходов. Там, где один человек захочет подольше потоптаться на причинах проблемы, другой скажет: «Да тут же все очевидно, давайте внедрять». Адепт дизайн-мышления будет настаивать на проверке гипотез, а скептик утверждать, что гипотезы — оправдание для ошибок.

И это касается только разговора о сути проблемы. Но ведь за дискуссией, скажем, о репрезентативности выборки или результатах маркетингового исследования на самом деле стоят эмоции, страхи и репутация конкретных людей. Например, один с пеной у рта доказывает, что ошибки нет, а сам до смерти боится, что не перепроверил данные. А другая хочет продавить решение, потому что она таким образом поднимет свою значимость в глазах руководителя. Наша энергия тратится не столько на содержательную проработку проблемы, сколько на то, чтобы защитить свое эго, самоутвердиться и преподать другим урок о том, как именно надо с нами общаться. Возникает почва для конфликта.

Чтобы эффективно решить проблему, нужно сосредоточиться на уменьшении шумов и минимизировать возможные разногласия. А значит, проявлять искреннее любопытство к внутреннему миру другого человека. И здесь мы вновь становимся заложниками своей бесценной натуры: хотим всегда быть правыми, считаем, что намерения других сомнительны, придерживаем важную информацию, чтобы ее не использовали против нас. Необходим другой образ мышления — установка на взаимное обучение, понимание мотивов собеседника, исследовательский азарт («Надо же, какой интересный аргумент, стоит в этом разобраться»). Что бы ни шептало нам эго, противоположность истины — не ложь, а какая-то другая истина.

Злонамеренных людей в обыденной жизни крайне мало (исключение — ситуации откровенно девиантного поведения). В большинстве случаев наши мотивы конструктивны, просто мы не всегда можем адекватно их выразить. Более того, когда мы сопротивляемся конкретным аргументам или решениям, у нас есть на это разумные основания. Это справедливо как для нас, так и для нашего коллеги, чего ни мы, ни он, скорее всего, не осознаем. Поэтому, прежде чем переходить к обсуждению проблемы, нужно сделать неявные элементы коммуникации видимыми.

Как утверждал Дипак Малхотра, сначала проведи переговоры о переговорах и только потом — переговоры по сути. То есть сперва полезно договориться о том, как мы подойдем к проблеме — на какие модели будем опираться, какими инструментами пользоваться, кого привлекать к работе, что делать в случае разногласий. Так создаются границы приемлемого и неприемлемого поведения, которые можно задействовать в ходе дискуссии. Людям не нравится, когда им указывают на их непоследовательность, — и раз уж они участвовали в выработке правил и согласились с ними, они будут вынуждены их придерживаться.

Произнесите вскользь: «Правильно ли я понимаю, что мы здесь собрались, чтобы заключить потенциально взаимовыгодное соглашение?» Ваш собеседник наверняка кивнет, а вы тем самым установите норму, которую сможете использовать, если не увидите встречного движения.

Используйте силу историй: расскажите о том, как провалился проект в прошлом, из-за того, что принятые обязательства не были исполнены, к каким негативным последствиям это привело. После этого скажите: «Я очень рад, что мы договорились. Но для меня будет неприемлемым, если… Лучше давай потратим сейчас больше времени на то, чтобы…»

Некоторые нормы уже установили до вас. Например, корпоративные ценности объединяют всех. Апеллируйте к ним. Скажем, напомните спорщикам, что интересы клиента превыше всего.

Почему важно договариваться об инструментах? Чтобы убедиться в том, что все готовы их использовать (может, у некоторых коллег был негативный опыт мозгового штурма, они разочаровались в нем и будут вести себя токсично). Всевозможные фреймворки и технологии решения проблем помогают снижать накал страстей, когда возникают конфликты. Мы превращаемся в исследователей, которым нужно посмотреть на взрывоопасную ситуацию как на упражнение. Ничего личного — у нас есть формула, которой нужно следовать, при условии, что все на это согласны.

Помните, что решение проблем — это политика

Решение проблем в организации никогда не ограничивается периметром одной переговорки. Выработка и воплощение идей вписаны в сложный политический контекст. Мы должны учитывать всех игроков, которые так или иначе могут оказывать влияние на ситуацию, собирать информацию, продумывать последовательность встреч, выстраивать коалиции. Ведь среди окружающих могут быть как люди, заинтересованные в решении проблемы, так и, наоборот, те, кому по тем или иным причинам (отнюдь не зловредным) выгодно препятствовать изменениям. Представим, что внедрение новой IT-системы значительно затруднит нашу работу. Конечно, мы будем сопротивляться.

Деятельность взаимозависимых департаментов завязана на борьбе за власть и ресурсы. Даже если в момент обсуждения мы неким образом вынудили руководителя смежной команды согласиться с предлагаемым планом действий, никто не гарантирует, что у нас получится гладко его осуществить. Возможен саботаж, и когда нам потребуется помощь, вместо плеча нам подставят подножку, чтобы продемонстрировать, каким недальновидным было наше решение. О дальнейшей продуктивной совместной работе не может быть и речи.

Организации тратят миллионы на обучение сотрудников переговорам и разрешению конфликтов. Но чаще всего в этих программах участвуют специалисты по продажам или обслуживанию клиентов, а не руководители. Когда внутри компании много слабых переговорщиков, она упускает выгоды. Сильные переговорщики стремятся к взаимно выигрышным договоренностям. Слабые — идут на компромисс и приходят к посредственным решениям. Если же сильный переговорщик встречается со слабым, вероятнее всего будут удовлетворены притязания только одного участника в ущерб интересам других лиц и долгосрочным приоритетам компании.

Пока компания терпит посредственных переговорщиков, будет побеждать самая быстрая и дерзкая agile-команда, у которой близкий доступ к руководителю (а тот, в свою очередь, найдет сотню аргументов, чтобы «рационально» объяснить свою расположенность к ней).

Управленцы, не обладающие навыками коммуникации и влияния, не задумываются над тем, как они взаимодействуют со смежниками, и допускают ошибки. Например, там, где надо поговорить по-человечески, пишут формальное письмо и получают отказ. Или отправляют на совещание сотрудника, склонного к соперничеству, и упускают потенциально выгодные соглашения. Или стремятся заявить себя тестостероновыми лидерами, вместо того чтобы сформировать у собеседника чувство безопасности (то есть подать себя как более слабого соперника). Или пытаются «продать» решение, исходя из его пользы для себя, а не для другого. Список легко продолжить.

У нас есть два выхода из этой ситуации. Первый — приглашать независимых посредников к участию в судьбоносных совещаниях и стратегических сессиях. Они помогут сторонам подготовиться к переговорам, глубже осознать интересы, справиться с ограничивающими установками, проверить реалистичность притязаний. Второй вариант — развивать эти навыки у себя, чтобы и мы, и наш визави смогли избежать невыгодных решений и их дальнейшего саботажа.

Анализируйте интересы, потери и обязательства

Как подступиться к анализу сложного политического контекста? Создать карту будущих переговоров, указав конкретных людей, с которыми придется договариваться, и связи между ними. Чем глубже мы вникнем в ситуацию, тем лучше. Мы увидим всех действующих лиц, поймем, с кого начать, с кем вступить в коалицию, как выстроить цепь влияния и так далее. При подготовке карты нужно сфокусироваться на трех аспектах: интересах, потерях и обязательствах каждого участника.

Интересы

Нам нужна максимально полная картина о человеке. Что именно он хочет? Почему для него это важно? Какова его жизненная траектория и где он хочет оказаться через некоторое время? Какая у него репутация, хочет ли он ее поддерживать? Насколько он влиятелен? Как это может отразиться на решении конкретной проблемы здесь и сейчас?

Потери

Сильнее в переговорах тот, кто потеряет меньше, если проблема не будет решена. Потери могут быть любыми — в деньгах, времени, отношениях, людях. Чтобы заинтересованность собеседника в решении проблемы возросла, нужно понять, каким образом можно увеличить его потери в отсутствии решения (или создать у него такое впечатление). Когда кажется, что человеку терять нечего, стоит посмотреть на его окружение: возможно, потери найдутся там — у людей, которые могут оказать на него влияние.

Обязательства

Каждый из нас дает другим обещания что-то делать или, наоборот, воздерживаться от действий. Они как усиливают, так и ослабляют нашу переговорную позицию. Человек может отложить все ради нашей задачи, если она поможет ему выполнить его обязательства. И наоборот, он может отправить нас к своему начальнику за десятком дополнительных согласований.

Мы должны без иллюзий понимать нашу собственную позицию в переговорах. Представим, что нам надо срочно устранить проблему в IT-системе. Это повлияет на нашу квартальную оценку. При этом конкретный код пишет только одна команда разработчиков. А мы пообещали уложиться в сроки клиенту или руководителю. У нас высокий уровень заинтересованности, зависимости и обязательств. Мы слабы. Наши потери больше, чем у программистов. Значит, нам нужно найти способ обосновать для них полезность лишних действий: показать, что они могут потерять, если не помогут нам, и где мы можем совместно от этого выиграть. Возможно, придется подключить кого-то из их окружения и использовать их интересы.

Любое действие в переговорах должно быть целесообразно. А цель одна — получить желаемую реакцию собеседника в форме определенных мыслей, эмоций и поступков. Поэтому, перед тем как что-то сказать, нам стоит сформулировать, что именно нам требуется на выходе. А дальше методом обратного хода выработать стратегию — какие доводы и в какой последовательности мы приведем, — а также продумать, как будем гасить негативные реакции.

Готовьтесь

Мы часто пренебрегаем подготовкой к переговорам. Кроме того, мы легко относимся к ошибкам: подумаешь, в этот раз не проработал аргументы и не удалось договориться — получится как-нибудь потом. Однако цена этих ошибок для организации велика, если объединить все неустраненные проблемы, провалившиеся проекты и не дошедшие до реализации идеи. Готовиться необходимо как минимум в двух направлениях: собирать информацию и развивать отношения.

Где искать информацию? Иногда эта задача сама по себе требует недюжинных навыков решения проблем. В практике Sellwell был такой случай: партнер сопровождал жесткие переговоры клиента, которому нужно было изменить условия контракта на морские перевозки. Участникам остро не хватало отраслевой экспертизы, а времени на сбор информации было мало. Тогда мы решили обратиться к конкурирующей судоходной компании. Те понимали, что у нас мало шансов выйти из существующего контракта, но были готовы сделать все, чтобы это произошло. Они предоставили подробнейший анализ рынка и телефоны лучших адвокатов по морскому праву. Клиент никогда бы не собрал информацию такого качества своими силами. И она дала множество рычагов в переговорах с действующим контрагентом.

Ценный источник информации — сеть контактов, если мы не ленимся поддерживать хорошие отношения с правильными людьми. Например, опытный персональный помощник лучше всех знает, в каком формате стоит подготовить документ и когда положить его на стол нужного нам руководителя. И таких людей надо сознательно искать.

Обращайте внимание на хороших коммуникаторов и специалистов, которых часто рекомендуют. Тем более когда одно и то же имя всплывает в диалогах с разными людьми.

Ищите старожилов отрасли: если без этого человека не обходится ни одна профильная конференция и он востребован аудиторией, он может оказаться вам полезен, даже если не занимает высокую должность.

Связи важно развивать заблаговременно. Не только с точки зрения поиска информации, но и в целом для решения проблем. Ведь тогда у наших визави возникает явственный источник потерь — отношения с нами. Особенно когда это настоящий живой контакт с эмоциями и чувствами, а не просто «здравствуйте» и «до свидания». Вновь мы говорим о необходимости подавлять свой эгоцентризм и проявлять искренний интерес к другим людям. Мы вообще задумываемся о том, чем живут, например, вот эти ребята-разработчики? Какие у них интересы, какие проблемы? Что их беспокоит, что тревожит, что радует? Мы разговариваем с ними об этом? За каждой функцией в организации стоит живой человек — и пора узнать его поближе.

Да, это требует времени. Но такова реальность человеческих отношений. Спросите себя, готовитесь ли вы сегодня к переговорам, которые состоятся через два, а то и три года? Начинайте уже сейчас. Возможно, именно это поможет вам решить проблему, о которой вы пока ничего не знаете.

Генерация идей: как сберечь нервы, не испортить отношения и получить результат

Представьте, что в разгар рабочего дня в тесной и душной переговорке вы обсуждаете проблему. Единого понимания ситуации нет, вы перебираете очевидные решения, будучи в душе уверенными, что они не сработают, раздражение копится, дело доходит до перепалки. Знакомо? Именно так зачастую проходят сессии по «генерации идей». И эту практику пора менять.

Создайте наилучшие условия для поиска идей

Сергей Кривобородов
Тренер-консультант, руководитель продуктов направления «Креативность» ГК «Институт Тренинга — АРБ Про»

Прежде чем приступить к креативной сессии, важно убедиться в том, что все участники одинаково видят проблему и направление для поиска решений. Возьмем низкий индекс удовлетворенности неким цифровым продуктом. Без предварительной совместной работы по определению проблемы одни будут говорить, что мы привлекли не тот сегмент клиентов, другие — что приложение долго грузится. Вместо поиска решений люди будут спорить о причинах проблемы и потеряют драгоценное время. Анализ задачи и единое ее понимание до начала встречи — существенный вклад в качество работы.

Оптимально проводить сессию на 3–6 человек. Позовете меньше — и у вас получится диалог, а не коллективная дискуссия, вы лишитесь благотворных групповых эффектов, энергия такого обсуждения будет быстро затухать. Пригласите больше — велика вероятность, что не каждый сможет высказаться. А когда несколько участников выключены из процесса, постепенно вся группа начинает вести себя дисфункционально. Также желательно, чтобы коллектив был разнороден по составу: подбирая группу, учитывайте пол, возраст, функционал, интересы, а не только предметную экспертизу.

Нейрофизиологи связывают наше умение придумывать с переключением между режимом сосредоточенности и более «расслабленным» режимом мышления. В моменты, когда человек ничем не занят, активизируется так называемая сеть пассивного режима работы мозга, и именно она, по некоторым исследованиям, задействована в творческой деятельности. В гуще офисной жизни очень сложно «по заказу» войти в нужное состояние, поэтому у опытных фасилитаторов всегда есть несколько игр или загадок для пятиминутной разминки. Такие приемы эффективны и в случаях, когда спадает энергия в процессе обсуждения, — например перед тем, как сменить метод поиска идей.

Нарисуйте дом и предложите участникам заполнить его как можно большим количеством стикеров-комнат. После того как участники исчерпают стандартные гостиные, спальни и кухни и начнут предлагать обсерватории, оранжереи и пыточные, пора приступать к генерации.

Серьезным барьером для креативного обсуждения может стать скепсис. Он возникает по разным причинам, например: у участников был негативный опыт мозгового штурма, или их предложения не взяли в проработку, или у них нет времени на креатив. Руководителю стоит отрегулировать эти моменты перед стартом дискуссии. Во-первых, четко обозначить, какая судьба ждет высказанные идеи. Во-вторых, объяснить, что цинизм, нытье и критика убивают свободу творчества, и договориться следить за токсичными проявлениями. Оценке и доработке идей нужно отвести особое место в обсуждении — уже после того, как будет выработано достаточно вариантов.

Если загадки и игры кажутся участникам пустой тратой времени, поясните, зачем вы их используете (чтобы переключиться в более подходящий для творчества режим). Попросите коллег отрефлексировать свое состояние до и после разминки.

Штурмуйте проблемы туда и обратно

Классический мозговой штурм пригоден для многих проблемных ситуаций, при условии, что они могут быть просто и ясно сформулированы. Ключевые принципы, которые необходимо соблюсти, — запрет на критику даже самых «нелепых» идей и фокус на комбинирование или развитие чужих наработок. Все высказанные предложения следует записывать (можно попросить об этом одного из участников).

По наблюдениям практиков, самая продуктивная вариация мозгового штурма — это комбинация молчаливого и традиционного форматов. На первом этапе участники на протяжении нескольких минут записывают идеи, а на втором — рассказывают о них. Такой простой каскад дает массу разнообразных решений, потому что самостоятельная работа позволяет избежать конформизма, свойственного любому групповому обсуждению.

Раунд генерации должен длиться не более 30 минут. После этого объявите перерыв, чтобы люди могли пройтись, налить кофе, сбросить интеллектуальное напряжение, затем сделайте разминку и воспользуйтесь новым методом креативного поиска.

Еще один действенный вариант мозгового штурма — «перевернуть» проблему, то есть придумывать идеи в обратном направлении. Например, вместо того чтобы ломать голову над тем, как привлечь талантливых сотрудников, попробуйте подумать, как бы вынудить «звезд» покинуть компанию. Выглядит парадоксально, но в результате такой «трэш-сессии» могут появиться вполне здравые идеи (сформулировав, что отпугивает «звезд», возможно, вы поймете, как их привлечь). К тому же этот способ креативного поиска отлично поднимает энергию и раскрепощает группу.

Аналогии, аналогии, аналогии

Психологи обратили внимание на то, что для решения проблем чрезвычайно большое значение имеют знания, опыт и насмотренность. Согласно результатам целого ряда исследований, чтобы успешно использовать найденные ранее решения в новых ситуациях, необходимо специально искать параллели между проблемами. Неудивительно, что аналогии стали мощным приемом, лежащим в основе многих методов генерации идей. Они помогают разрешить коренное противоречие работы с проблемой: с одной стороны, как бы забыть о ней, чтобы избежать банальных решений, но с другой стороны, не упустить ее суть.

Хитрость в том, чтобы хорошо подобрать аналог — не слишком близкий, но и не совсем далекий. В противном случае перенести решения на собственную проблему будет трудно.

Аналогия должна отражать главный сущностный разрыв. Например, производственному коллективу потребовалось оптимизировать процесс перенастройки оборудования. Чем дольше простаивают машины, тем больше денег теряет компания. В поисках идей группа обратилась к кейсу «Формулы-1» и изучила, как эволюционировал способ замены шин на пит-стопе. Аналогия удалась: в обоих случаях речь идет о командной работе и сверхтехнологичных процессах, где счет идет на секунды.

Ведущий групповой дискуссии должен уметь переключать группу между разными типами аналогий. Здесь можно позаимствовать приемы синектики. Этот метод может показаться слишком громоздким для краткосрочных офисных совещаний (и он требует особой подготовки), но отдельные практики подбора аналогий могут выручить, когда руководителю нужно задать новое направление обсуждению.

Синектика (греч. «совмещение разнородного»)

Метод поиска идей, разработанный учеными, которые наблюдали за процессом технических изобретений. Тщательно подобранная группа синекторов может работать над проблемой заказчика от пары дней до нескольких недель. Метод задействует разнообразные приемы переформулирования проблемы и поиска аналогий различных типов:

  • прямые аналогии;
  • субъективные (личные) аналогии — попытки примерить проблему «на себя», в том числе на свое тело;
  • символические аналогии — поэтические метафоры, аллегории и сравнения;
  • фантастические аналогии — уход от любых ограничений, например законов физики.

За первыми аналогиями далеко ходить не надо — возможно, коллеги из соседних отделов или компаний экосистемы уже сталкивались с похожими трудностями и их решения можно заимствовать. Если нет, прямые аналогии можно найти и в непохожих сферах: например, региональная FMCG-компания, выходящая на зарубежный рынок, может сравнить себя с новосибирским оркестром, покоряющим Европу. Множество изящных решений инженерам подсказала природа (вспомним форму вертолета-стрекозы, устройство липучки, похожей на репейник, волнообразные изгибы зданий Антонио Гауди). В управленческом контексте, где часто приходится иметь дело с человеческими отношениями, можно обратиться к опыту общения с детьми. Вдруг убедить сотрудника пройти обучение помогут те же аргументы, которые сработали, чтобы отправить ребенка в детский лагерь? Однако нужно быть внимательным: чем более абстрактными становятся параллели, тем выше риск отойти от сути проблемы.

Аналогии можно искать не только для продуктов, но и для процессов. Спросите группу, какой процесс в биологической или социальной жизни близок к рассматриваемому?

Приток новой информации и впечатлений может стимулировать поиск аналогий. Стоит заранее предложить инициативной группе собрать интересные практики решения схожих проблем и в нужный момент достать их из рукава. В качестве пищи для размышления продуктовые команды можно отправить «в поля» исследовать клиентский опыт и фиксировать информацию от всех органов чувств. Это потребует времени, зато команде будет от чего оттолкнуться.

Пригласите яркого и харизматичного спикера из необычной сферы деятельности. После выступления попросите группу записать, что из сказанного можно применить к проблеме.

Приведенные выше приемы призваны повысить количество, разнообразие и оригинальность идей. Однако не стоит ждать, что это будут хорошо проработанные концепции. Чтобы их проверить и «обкатать» нужны специальные инструменты. Методы креативного поиска решают другую задачу: обеспечить выбор из большого числа вариантов.

Приемы изобретателей,
которые помогут бизнесу

Нередко задачи кажутся нам невыполнимыми, потому что мы сталкиваемся с противоречивыми вводными. Справиться с ними помогут приемы Теории решения изобретательских задач (ТРИЗ). О том, как распознавать противоречия, усложнять задачу и обращать вред в пользу, — в интервью с мастером ТРИЗ Сергеем Фаером.

  1. Кто такие траблшутеры и зачем их приглашают компании?
  2. Для каких задач можно использовать ТРИЗ?
  3. Какие принципы и приемы ТРИЗ подходят для бизнеса?
  4. Как можно решить проблему мотивации, поняв ключевое противоречие?
  5. Зачем идти в сторону тупика? Как это может помочь?
  6. Что позволяет сохранить ясную голову, когда нужно «потушить пожар»?
  7. Какую роль играет импровизация в решении проблем? Можно ли ей научиться?
  8. Как развивать в себе и команде вкус к решению неразрешимых задач?

Узнать больше о принципах и инструментах ТРИЗ можно в книге Сергея Фаера «Траблшутинг. Как решать нерешаемые задачи, посмотрев на проблему с другой стороны» (издательство Альпина Паблишер).

Собаку съел: когда прислушиваться к экспертам

Люди часто сталкиваются с проблемами, которые не могут разрешить самостоятельно. И возникает вопрос: с кем посоветоваться, чтобы выбрать оптимальное решение? Конечно, к мнению опытного эксперта стоит прислушиваться. Однако есть нюансы.

Слушайте экспертов, когда собираете информацию о проблеме и генерируете идеи

На первых подступах к проблеме, когда руководителю требуется быстро вникнуть в суть и понять систему координат, роль экспертов неоценима. Их знания помогают избежать ловушек очевидности и взвесить потенциальные риски. Наглядный пример: многие несведущие в экономике люди полагают, что, если у государства не хватает денег, оно может просто допечатать банкноты. Они не знают, что такое «простое» решение ведет к росту инфляции, обесцениванию денег и к еще более серьезным экономическим проблемам. Эксперты же понимают возможные последствия подобных действий и могут (хотя и не всегда, поскольку это не в их власти) предотвратить реализацию ошибочных решений.

Еще одно преимущество экспертов — это опыт, который позволяет элегантно решать серьезные проблемы, используя относительно простые средства. Посетители виноградников часто любуются розами, высаженными по краю многих их них. Это, действительно, красиво. Однако далеко не все любители хороших вин знают, что розы сажают не для красоты, а потому, что они подвержены тем же заболеваниям, что и виноградная лоза. Только симптомы у розы проявляется раньше, что позволяет виноградарям своевременно обработать лозу и предотвратить ее болезнь, а то и гибель. Профессиональный опыт может пригодиться в ходе генерации идей, когда требуется неординарное решение, которое должно учесть множество переменных, или когда нужно удержать команду от изобретения очередного велосипеда.

Эксперты, как правило, уверены в своей позиции. Поэтому при анализе ситуации они не боятся задавать вопросы, кажущиеся на первый взгляд очень простыми. В то же время неуверенный в себе дилетант, скорее всего, воздержится от «глупых» вопросов, опасаясь, что его заподозрят в невежестве. Например, на серьезных научных семинарах самые заумные вопросы задают аспиранты, в то время как академики поднимают вопросы простые, но относящиеся к сути обсуждаемой проблемы. Точно и своевременно заданный вопрос эксперта позволяет вскрыть потенциальные недоработки и «узкие места», которые иначе могли бы остаться незамеченными и обернуться дополнительными трудностями в будущем.

Профессионала от дилетанта отличает умение критически воспринимать новые вводные. Получая информацию даже из хорошо проверенного источника, эксперт оценивает ее самосогласованность и валидность. Новички же чаще принимают сказанное на веру и переоценивают свою интуицию. Так что, принимая решение, основанное на данных, следует усмирить гордыню и привлечь грамотного специалиста, чтобы тот лишний раз проверил расчеты (чужие и ваши собственные).

Не слушайте экспертов при принятии решений и реализации планов

Перекладывать на экспертов бремя принятия решений — плохая идея. Как минимум потому, что они не застрахованы от ошибок. Их логика небезупречна. Как и все люди, они подвержены когнитивным искажениям. Даниэль Канеман неоднократно демонстрировал, что мнению экспертов нельзя доверять слепо, так как на их суждения влияет множество факторов, включая погоду и чувство голода. И выводы одних и тех же специалистов по одному и тому же вопросу, сделанные в разное время, могут быть прямо противоположными.

Неслучайно во многих организациях сбором информации обычно занимается штаб аналитиков, а руководитель принимает решение на основе их выводов. Для этого он должен быть способен соотносить разные мнения, а также помнить об общечеловеческих пороках мышления.

На пути хорошего решения может стоять как чрезмерная вера эксперта в точность собственной картины мира, так и полное ее отсутствие. Одни специалисты попадают в ловушку самонадеянности и чересчур оптимистично воспринимают границы своей экспертизы. Более того, они «привыкают» к некоторым идеям, и им становится сложно критически их оценить. В результате они дают неверные прогнозы и ошибаются в оценке вероятностей возникновения тех или иных событий. Например, когда Apple не захотела продавать другим компаниям лицензию программы, созданной для iPod, один из самых проницательных экспертов по инновациям, Клейтон Кристенсен, уверенно заявил, что «iPod рискует
стать исключительно нишевым продуктом».

С другими экспертами, наоборот, порой случается «аналитический паралич»: чем больше у них знаний о предмете, тем отчетливее они понимают, что еще очень многого не знают. Неуверенность побуждает собрать еще больше информации, и в результате возникают новые сомнения. А если «паралич» передается руководителям, компания теряет способность к инновациям. Известно, что цифровая фотография разрушила империю Kodak. Ирония судьбы, однако, в том, что именно ее инженер еще в 1975 году спроектировал первый цифровой фотоаппарат. Менеджеры разрешили ему продолжать разработки и заказали аналитикам отчет об угрозах цифровой фотографии для бизнеса. Но следующие десять лет компания оттягивала выпуск инновационного продукта и вместо этого исследовала, как можно использовать возможности цифровых технологий для модернизации пленочных фотоаппаратов. Когда компания все же решилась выйти на новый рынок, было уже поздно.

Проблему нужно не только решить, но и сделать так, чтобы найденное решение было понятно тем, кому придется его использовать. Оказывается, что эксперт далеко не всегда, несмотря на всю мощь своих знаний, может объяснить решение несведущим людям. Он настолько глубоко погружен в определенную область, что забывает о познавательных трудностях, которые ему пришлось преодолеть, когда он сам осваивал предмет. Поэтому он, не задумываясь, использует понятия и логику, которые недоступны новичку. Это явление психологи назвали проклятием знания (curse of knowledge). Преподаватель Гарвардского университета Эрик Мазур предложил эффективный способ преодолеть проклятие. Ученый назвал его peer instruction, то есть обучение равными.

Историю создания метода Мазур описал в лекции по случаю вручения ему престижной премии в области образования «Минерва».

Однажды на лекции Мазур объяснял студентам третий закон Ньютона. Формулировка этого закона очень простая, а вот правильно применять его трудно, поскольку часто кажется, что выводы, сделанные на его основе, противоречат наблюдаемым фактам. Мазур объяснил суть закона и задал студентам контрольный вопрос, на который они дали неправильный ответ. Тогда преподаватель повторил свое объяснение, однако получил тот же результат. По словам Мазура, он был близок к отчаянию: не будем забывать, что перед ним сидели совсем не случайные слушатели, а студенты-физики Гарвардского университета! И тут один из них поднял руку и попросил разрешения самостоятельно объяснить аудитории суть третьего закона Ньютона. Студент дал свое объяснение, и уже через несколько минут практически все студенты в аудитории правильно отвечали на вопросы профессора.

Человек, только что сам понявший какую-либо проблему, зачастую может объяснить ее таким же новичкам лучше, чем авторитетный эксперт. И именно дилетанты, не отягощенные грузом профессиональных знаний, могут по-новому взглянуть на постановку проблемы, а значит, нащупать нетривиальный путь решения. Поэтому не стоит пренебрежительно относиться к попыткам новичков высказаться об обсуждаемой проблеме (особенно если им предстоит непосредственно участвовать в ее устранении). Эксперты редко прислушиваются к мнению неспециалистов и упускают из виду новые возможности.

Становитесь экспертом

И все-таки не стоит преувеличивать грехи профессионалов. В любом случае, если вы решили заняться какой-то проблемой, имеет смысл усиливать свою экспертизу наравне с управленческими навыками. Одна из особенностей модели лидерства Apple заключается в том, что в компании эксперты руководят экспертами, и они не боятся погружаться в детали.

Приобретение новых знаний и опыта, постоянная практика — основное и вполне понятное направление наращивания экспертной власти. Автор книги «Гении и аутсайдеры» Малкольм Гладуэлл убедительно показал, что «готовность вкалывать» — важная составляющая мастерства, если не сказать таланта. Но как обстоит дело с развитием особого профессионального чутья, которое, по словам исследователей, нередко свойственно хорошим специалистам?

Дитрих Дернер в книге «Логика неудачи» называет интуицию экспертов имплицитной моделью реальности. Иными словами, они хорошо представляют себе всевозможные простые и сложные связи между переменными некоторой системы, хотя сами могут об этом не знать. Ученый приводит в пример врача, который диагностировал заболевание, но при этом не мог выразить, как он это делает (выяснилось, что он неосознанно обращал внимание на определенную форму сокращения мускулатуры). Другой психолог, Герберт Саймон, высказался проще о «сверхъестественном» чутье специалистов: «Ситуация дала подсказку, подсказка дала эксперту доступ к информации, хранящейся в памяти, а информация дала ответ. Интуиция — это не что иное, как узнавание». То есть интуиция срабатывает, когда эксперты узнают в неизвестной ситуации знакомые элементы (или подбирают подходящую аналогию) и действуют соответствующим образом.

Нельзя путать простое получение информации с приобретением знаний. Информированность в определенной области еще не гарантирует обладание экспертным знанием и системным мышлением, если человек не может применить известную ему информацию для решения стоящей перед ним проблемы.

К примеру, вы можете знать, что перед началом разработки нового продукта целесообразно провести маркетинговое исследование, и даже быть знакомы с кейсами, описывающими подобные исследования. Но если при этом вы не можете разработать план исследования, предвидеть множество подводных камней данного конкретного проекта и воплотить его в жизнь, вряд ли вас можно будет назвать экспертом. Поэтому при знакомстве с новыми идеями, приемами менеджмента или теоретическими моделями всегда стоит задуматься, в какой мере вы готовы использовать эту новую информацию в своей практической деятельности, а также сознательно искать возможности ее применить.

Коучинг, ориентированный
на решение

Управленцы знают много приемов, позволяющих починить сломанный проект или процесс. Но далеко не всегда они подходят для решения проблем человеческих. О том, какой инструмент пригодится руководителю в этой ситуации, рассказывает коуч Юлия Тертышная.

  1. Что такое коучинг, ориентированный на решение?
  2. Почему для психологических проблем важно смотреть на решения, а не на причины?
  3. Как правильно использовать этот инструмент?
  4. Как определить шаг «по росту и по силам»?
  5. Каковы особенности инструмента, если применять его вместе с сотрудником?
  6. Стоит ли помогать сотруднику формулировать образ результата?

«Взаимодействие в команде. Как организации учатся, создают инновации и конкурируют в экономике знаний»

О чем книга

Чтобы принимать вызовы и достигать цели, организация должна действовать как единый организм. В этом ей поможет teaming — гибкий способ выполнять взаимосвязанные задачи, который сочетает межличностное общение, открытую конкуренцию разных точек зрения, координацию действий и принятие общих решений.

Фрагмент из книги

О том, как teaming помогает решить проблему, даже если шансы на успех стремятся к нулю

Пятого августа 2010 года на медной шахте Сан-Хосе в Чили обвалилось больше полумиллиона тонн породы, заблокировав выход из шахты. <...> Первоначально шансы спасти горняков оценивали в 10%, а через два дня после начала операции и эту вероятность снизили — попытка вытащить людей через вентиляционную шахту не увенчалась успехом и вызвала новый обвал, в котором едва не погибли спасатели.

Большинству читателей эта история известна из новостей — через 70 дней все 33 шахтера были спасены. А в течение этих 70 дней имела место необыкновенная командная работа сотен людей. Работа велась на трех фронтах. На первом, самом тяжелом, шахтеры сражались за свою жизнь и рассудок. На втором инженеры и геологи из различных организаций со всего мира совместно решали технические задачи: как найти горняков, добраться до них и вытащить на поверхность. Сфера политики и управления взяла на себя третий фронт: чилийские власти и иностранные государственные деятели принимали решения и обеспечивали ресурсами спасательную операцию. Первоначально это были три не связанных между собой направления деятельности; в итоге их усилия объединились — результатом стала великолепная сцена счастливого спасения людей.

Когда произошел обвал, страх и шок вначале вызвали конфликт среди шахтеров и не сразу уступили место согласованным действиям. <...> Поскольку никакие инструкции не учитывали такой чрезвычайной ситуации, план действий вырабатывался постепенно, в обсуждениях, путем проб и ошибок. <...> На восемнадцатый день спасателям удалось пробурить узкое отверстие в убежище. Шахтерам передали пищу и медикаменты, а главное — специальный телефон для связи с внешним миром. <...>

Совместно с рядом технических экспертов были сформированы три команды спасателей для работы в трех направлениях. Первая команда занималась бурением пробных скважин, чтобы найти замурованных людей. Другая придумывала, как помочь им остаться в живых, а третья разрабатывала способы извлечь шахтеров на поверхность. <...>

Тем временем в Сантьяго президент Чили Себастьян Пиньера утром 6 августа 2010 года провел встречу с министром горной промышленности Лоренсом Голборном и направил его на место происшествия с четким указанием: любой ценой спасти шахтеров. <...> Голборн и Пиньера обратились к коллегам по всему миру («Мы смиренно попросили о помощи», — выразился президент). <...>

Клинт Крэгг, один из главных инженеров НАСА, отправился в Чили в конце августа вместе с медицинскими экспертами космического агентства, которые вызвались оказать помощь на месте. Затем Крэгг вместе с инженерами военно-морского флота Чили работал над конструкцией спасательной капсулы, предварительно собрав в США команду из 20 инженеров НАСА. <...> Тринадцатого октября она отправилась в первый спасательный рейс. В течение двух дней все тридцать три человека были спасены.

Анализируя спасательную операцию в Чили, сразу можно сказать, что директивный стиль управления там бы не сработал. Одному человеку или даже одной команде было бы не под силу найти решение. С другой стороны, если бы каждый действовал по своему усмотрению, это привело бы к хаосу и потерям. Спасателям не раз приходилось удерживать родных и товарищей замурованных горняков и просто доброжелателей, которые с кирками в руках рвались на шахту. Учитывая беспрецедентный масштаб аварии, требовалась координированная командная работа — множество людей временно объединились для решения ряда различных задач, и координировать необходимо было как работу внутри каждой такой команды, так и сотрудничество между ними. Кроме того, многие варианты решений нужно было экспериментально отрабатывать.

Но можно выделить факторы, имевшие ключевое значение для успеха.

Во-первых, верховное руководство публично обязалось успешно разрешить ситуацию, рискуя и ресурсами, и репутацией ради маловероятного результата. Это решение президента Пиньеры не единственное в истории, когда лидер, столкнувшись с практически невыполнимой задачей, с самого начала заявляет, что настроен добиться успеха. Например, когда в 1970 году на космическом корабле «Аполлон-13» взорвался кислородный бак, руководитель полета Джин Кранц заявил: «Неудача — не вариант», невзирая на ограниченные ресурсы, неясные перспективы и большую вероятность провала экспедиции. Под его руководством команды опытных специалистов в центре управления полетами совместно разрабатывали возможные сценарии возвращения астронавтов на Землю, которые можно было реализовать с помощью имевшихся на борту ресурсов. В конечном счете Кранц и его сотрудники благополучно вернули команду «Аполлона-13» на Землю. Пиньера и Голборн тоже не стали полагаться лишь на себя и были готовы принять советы и помощь от любых организаций и любых стран.

Во-вторых, командные усилия задействовали быстрый цикл обучения. Технические эксперты совместно разрабатывали, испытывали, совершенствовали и отвергали вариант за вариантом, пока не добились результата. Они быстро координировали действия, создавали и проверяли на практике различные решения и так же быстро признавали, что тот или иной метод оказался неподходящим. Они готовы были менять курс по результатам обратной связи, будь она прямой (когда обвалилась вентиляционная шахта) или косвенной (когда инженер-изобретатель, вмешавшийся в процесс со своей аппаратурой, заявил, что измерения недостаточно точны). И, пожалуй, главное: инженеры не стали делать на основе неудачных попыток вывод о том, что успех спасательной операции невозможен. Таким же образом шахтеры объединили усилия, чтобы решить самые насущные проблемы, несмотря на отчаянное положение.

В-третьих, интересно рассмотреть саму структуру взаимодействия в команде в этой ситуации. Совместные усилия на каждом из уровней — управленческом, техническом и на уровне выживания — были сконцентрированы на главной цели. На каждом из фронтов шел процесс принятия решений, логичных и целенаправленных, и общий результат превзошел простую сумму составляющих. Координация действий между тремя уровнями оказалась не менее важна, чем интенсивный поиск решений и их испытание внутри каждой команды.

Книга серии «Библиотека Сбера» доступна пользователям Виртуальной школы в разделе «База знаний».

«Введение в критическое мышление и теорию креативности»

О чем книга

Навыки критического мышления помогают формулировать и доносить идеи, принимать решения, анализировать и решать проблемы.

Фрагмент из книги

О том, что при анализе проблемы важно различать корреляцию и причинно-следственную связь

За молнией неизбежно следует гром, и не бывает грома без молнии. Это на 100% идеальная корреляция. Курение имеет положительную корреляцию с раком легких, но, безусловно, не все курильщики им заболевают. Низкая корреляция между двумя типами событий не исключает возникновения причинно-следственной связи в конкретных случаях. <...> Большинство людей, приняв аспирин, чувствует себя нормально, и есть очень небольшая положительная корреляция между аспирином и аллергическими реакциями. Но она есть — аспирин действительно является причиной возникновения аллергических реакций у 1% населения.

Если низкая корреляция не исключает причинно-следственной связи, то достаточно ли высокой корреляции для ее возникновения? Вовсе нет! В причинно-следственном рассуждении довольно часто встречается ошибка, которая заключается в неумении различать положительную корреляцию и причинно-следственную связь. Даже если C не приводит к возникновению E, может быть множество причин, почему C имеет положительную корреляцию с E, а именно:

  • Корреляция между C и E является чистой случайностью.
  • E приводит к возникновению C, но не наоборот.
  • C не приводит к возникновению E, но оба они являются следствием одной общей причины.
  • Основная причина возникновения E заключается в побочном эффекте C, а не в самом С.

Нельзя говорить и о том, что данные о корреляции не имеют отношения к причинно-следственной связи. Напротив, корреляция часто говорит о причинности. Но нам следует исключить альтернативные возможности, если мы хотим вывести причинно-следственную связь на базе положительной корреляции. <...>

Предположим, что за всю свою жизнь я всего лишь единожды побывал в автомобильной аварии, и это был единственный раз, когда я надевал красные брюки. Существует идеальная корреляция между цветом моих брюк и попаданием в автомобильную аварию, но это всего лишь совпадение. Данные о корреляции более полезны, если они включают в себя большое количество событий.

И все равно следует быть осторожными. Например, уровень моря в Венеции и стоимость хлеба в Британии в целом были на подъеме в течение двух последних веков. Но скорее всего, корреляция между ними случайна, и два этих подъема происходили по разным причинам. <...>

Иногда C коррелирует с E не потому, что C приводит к возникновению E, а потому, что E приводит к C. Наркозависимые люди с большой долей вероятности страдают от психиатрических проблем. Это может происходить потому, что использование наркотиков является причиной возникновения проблем, но возможно и обратное — изначально существующие психиатрические проблемы могут быть причиной, по которой люди становятся наркоманами. <...>

Иногда C и E имеют корреляцию не потому, что одно является причиной другого, а потому, что существует скрытое условие Х, которое приводит к возникновению как С, так и Е. <...> Предположим, что употребление бутилированной воды, а не воды из крана, имеет корреляцию с лучшими показателями здоровья среди детей. Потому ли, что бутилированная вода чище, а вода из крана содержит вредоносные примеси? Вовсе не обязательно. Возможно, так происходит потому, что более обеспеченные родители могут позволить себе более качественную комплексную заботу о здоровье и питании своих детей, и бутилированная вода — лишь одно из проявлений этой заботы.

В некоторых ситуациях C коррелирует с E, потому что C возникает в сочетании с другим условием или побочным эффектом, который и приводит к возникновению Е. Вклад С как причины в отношении Е может и вовсе отсутствовать или не иметь особой важности.

Эффект плацебо будет хорошим примером причинно-следственной связи в ситуации с побочным эффектом. Он возникает в виде реального или ощущаемого улучшения в состоянии пациента, которое происходит вследствие его уверенности в эффективности лечения, а не по причине медицинского действия самого лекарства. <...>

Итак, корреляция не всегда говорит о наличии причинно-следственной связи. Какого рода положительные доказательства в поддержку причинности мы можем отыскать?

Прежде всего, полезны данные о ковариации. Вспомните один из методов Милля — метод сопутствующих изменений. Если изменения в одном событии соответствуют изменениям в другом, то это говорит о высокой вероятности (хотя и не окончательной) того, что одно из них ведет к другому. Когда мы подозреваем, что курение приводит к раку легких, то факт наличия большего количества заболевших раком легких среди курильщиков, чем среди некурящих, будет лишь одним из свидетельств в пользу данной теории. Она звучит еще убедительнее, когда становится известно, что показатели смертности от рака легких возрастают в линейной прогрессии при увеличении количества сигарет, выкуренных за день.

Ковариация становится еще более сильным доказательством, когда может напрямую подвергаться манипуляциям, а не просто пассивно наблюдаться. В этом случае мы сами изменяем определенные аспекты причины и смотрим, как это отражается на следствии. Например, нажатие на клавишу фортепиано приводит к возникновению определенного звука. Мы можем быть уверенными в причинно-следственной связи, изменяя интервалы и громкость звука путем изменения времени и силы нажатия на клавишу. Таким образом, становится чрезвычайно маловероятным то, что данная корреляция может оказаться случайностью или возникнуть по какой-либо иной причине. <...>

Механизм причинно-следственных связей — это ряд объектов, процессов или событий, объясняющих то, каким образом причина приводит к определенным следствиям. И вновь, используя пример с фортепиано, мы можем сказать о том, что нажатие на клавишу приводит к тому, что покрытый войлоком молоточек ударяет по струне. Это, в свою очередь, приводит к тому, что струна начинает вибрировать, и вибрация ведет к движению воздушных молекул, что и представляет собой слышимый нами звук. Этот причинно-следственный процесс объясняет, как клавиши создают звуки, и сбой в любой ступени причинно-следственного процесса может привести к тому, что в итоге звука не получится.

Практически все примеры причинно-следственной связи базируются на базовых причинно-следственных механизмах. Причинно-следственный механизм объясняет, почему существуют причина и ее следствие, и помогает нам делать прогнозы о том, что случилось бы, если бы система изменилась. Например, история с фортепиано объясняет, почему более громкий звук слышен тогда, когда мы сильнее бьем по клавише — струна колеблется с более сильной амплитудой, приводя к возникновению более громкого звука.

Вот почему поиск причинности часто привязан к поиску механизмов причинно-следственной связи. Один из способов показать, что С приводит к возникновению Е, заключается в том, чтобы предложить теорию причинно-следственного механизма, который ведет от С к Е, и попытаться предоставить доказательства в ее поддержку. Этот способ установления связи особенно важен при работе с событиями, которые сложно или вовсе невозможно повторить. <...> Однако мир очень сложен, и события могут взаимодействовать друг с другом, зачастую осложняя или делая невозможным поиск истинной причины.

Книга серии «Библиотека Сбера» доступна пользователям Виртуальной школы в разделе «База знаний».

«Мегапроекты. История недостроев, перерасходов и прочих рисков строительства»

О чем книга

Как правило, в ходе реализации практически любого мегапроекта решение одних общественных проблем становится причиной других. Затраты значительно превосходят запланированные суммы, а ожидаемый экономический рост отсутствует. Такие проекты почти невозможно реализовать без участия государственных денег, значит, нужны надежные инструменты, снижающие политические и экономические риски.

Фрагмент из книги

О том, как привлечение частного капитала решает проблемы мегапроектов

После того как Дания и Швеция согласились строить Эресунд [мост-тоннель, связывающий Копенгаген и Мальмё], оказалось, что предусмотренная подъездная железная дорога на шведской стороне не будет отвечать потребностям, по крайней мере, в долговременной перспективе. Поэтому была предложена альтернатива, принятая в 1997 г., — дополнительная новая подъездная дорога, так называемый Городской туннель через Мальмё. Стоимость оценивалась выше 7 миллиардов шведских крон, что было эквивалентно приблизительно 30–40 процентам от стоимости самого сообщения и более чем в два раза превышало стоимость первоначально предусмотренных подъездных путей, которые были фактически построены. Все эти деньги будут поступать из государственных средств.

Аналогично, когда строительство сообщения Большой Бельт [висячий мост в Дании, третий в мире по длине пролета] было завершено на две трети, выяснилось, что после открытия сообщения возникнут проблемы с пропускной способностью подъездных путей, и что либо необходимо увеличить пропускную способность этих подъездных путей, либо это может привести к тому, что количество используемых в сообщении поездов будет на одну треть меньше, чем прогнозировалось. После открытия железнодорожного сообщения в июне 1997 г. пропускная способность действительно стала проблемой. Результатом стало снижение надежности железнодорожных услуг по всей Дании. <...>

И словно этих проблем было недостаточно, их количество возросло, когда открылось сообщение Эресунд между Данией и Швецией в июле 2000 г., здесь проблемы заторов и задержек стали еще острее из-за увеличения количества поездов на переполненных путях, особенно внутри и вокруг Копенгагена. Для решения этих проблем потребуется несколько лет и вложение немалых средств. В результате доверие общества к услугам датских железных дорог было подорвано. Ирония заключается в том, что сообщения Большой Бельт и Эресунд рекламировались как исторические проекты, которые возродят железные дороги в Дании, усилив конкурентную позицию железнодорожных услуг по сравнению с автомобильными. Очевидно, что решение о сообщениях Большой Бельт и Эресунд, принимаемое с учетом всей имеющейся информации, должно было бы учитывать проблемы пропускной способности подъездных путей, а также затраты и систему нормативного регулирования для их решения.

<...> Опыт этих и других мегапроектов показывает, что правительство недостаточно эффективно, когда речь идет об обеспечении ответственности в определенных вопросах, таких как решения о крупных инвестициях в инфраструктуру. По нашему мнению, более эффективный способ добиться этого — позволить решению развиваться вместе с проектом, при условии, что он удовлетворяет согласованным целям общественного интереса, и при условии готовности частных финансистов участвовать в проекте без государственной гарантии. Это означает, что, по крайней мере, часть капитала, привлекаемого для данного проекта, должен составлять подлинный рисковый капитал. Таким образом, обычная практика перекладывания стоимости риска на тех, кто находится в самом невыгодном положении [рядовой налогоплательщик], применяемая в проектах Эресунд и Большой Бельт, если не устраняется, то, по крайней мере, значительно уменьшается. <...> Ставя решение в зависимость от готовности частных финансистов вкладывать капитал в проект и позволяя им отвечать за последствия неправильного решения, можно обеспечить лучшие гарантии осуществления проекта.

Привлечение рискового капитала также будет гарантировать более высокую степень участия кредиторов в процессе заключительного планирования, строительства и эксплуатации проекта и более эффективный мониторинг. Как следствие, можно ожидать лучшего контроля затрат и улучшения мероприятий по контролю задержек строительства. <...>

Потребность в рисковом капитале не означает, что правительство должно отказаться от контроля над проектами. Напротив, именно такой контроль — непременное условие эффективной работы правительства как гаранта прав рядовых граждан на надлежащее решение проблем экологии, безопасности и экономики.

Необходимо подчеркнуть, что для выполнения требования эффективной ответственности необязательно, чтобы все финансирование проекта привлекалось с частного рынка и без государственной гарантии. Было бы возможно гарантировать часть необходимого финансирования, для некоторого снижения прямых затрат. По нашему мнению, частный рисковый капитал должен финансировать одну треть или более от общей потребности в финансировании, чтобы гарантировать тщательную проверку жизнеспособности и, таким образом, защищать общественный интерес.

Книга серии «Библиотека Сбера» доступна пользователям Виртуальной школы в разделе «База знаний».

Лайфхаки: как решать проблемы
до того, как они возникли

Довольно часто серьезным провалам предшествует множество мелких нарушений и нестыковок, которые, в силу обстоятельств или просто везения, не становятся причиной катастрофы. Люди привыкают к незначительным сбоям, начинают считать их безобидными, перестают замечать — они становятся новой нормой жизни. На самом же деле мелкие сбои и нарушения — это предвестники серьезных проблем. Изучив катастрофу на буровой вышке BP в Мексиканском заливе, провал нескольких миссий NASA, а также серьезные неудачи в бизнесе, например из-за дефекта педали газа у автомобилей концерна Toyota или отказа антенны в смартфонах iPhone 4, ученые выработали шаги, позволяющие не допустить такого рода масштабных проблем.

Тщательно проверяйте решения, принятые под давлением
Чем большему прессингу подвергаются люди при достижении целей, (экстремальные сроки, низкая себестоимость, жесткие показатели производительности), тем больше они склонны недооценивать мелкие нарушения. Организациям следует поощрять или даже требовать от работников и руководителей всех уровней, чтобы они постоянно проверяли свои решения. Возможно, они поступили бы иначе, если бы у них было больше времени и ресурсов.
Сохраняйте бдительность в рискованных ситуациях
Как показывают исследования, даже хорошо понимая высокий риск, люди начинают спокойнее к нему относиться, если несколько раз «повезло», и он не вызвал серьезных проблем. Руководителю стоит чаще спрашивать себя: «Всегда ли мы были так спокойны при данном уровне риска? Изменилась ли наша линия поведения в рискованной ситуации?» — а также искать отклонения от нормы в работе подчиненных и выяснять, связано ли это с пренебрежением сопутствующими рисками.
Ищите первопричину сбоя
Когда происходит сбой, руководители рефлекторно пытаются устранить симптом, не разобравшись в причине. Во время миссии NASA на Марсе в 1998 году аппарат четыре раза относило с курса. Траекторию корректировали, не выясняя причины сбоев. Достигнув атмосферы, этот аппарат, стоимостью 200 млн долларов, разлетелся на куски. Как позднее выяснилось, программисты пользовались британской, а не метрической системой мер, и это стало причиной сбоев. Если бы причину выявили сразу, катастрофы удалось бы избежать.
Требуйте отчета за промахи
Даже когда люди знают о близких к провалу ситуациях, они склонны преуменьшать их важность. Один из способов ограничить этот потенциально опасный эффект — требовать от подчиненных объяснений своих промахов, даже если ничего серьезного не произошло. Важно отделять ситуации, в которых чудом удалось избежать катастрофы, от тех, в которых все прошло по плану. Уже то, что предстоит участвовать в «разборе полета», в том числе при благополучном исходе, заставляет людей действовать более рационально.
Держите в голове худший из возможных сценариев
Люди не склонны задумываться о возможных негативных последствиях опасного поведения, если «всегда так делали и ничего». Стоит напомнить себе и коллегам о худшем из возможных сценариев, чтобы сменить угол зрения и принять наилучшее из возможных решений. Тщательное изучение событий помогает нам преодолеть когнитивные искажения и осознать, что опасности часто удается избежать просто в силу стечения обстоятельств, при этом риски остаются достаточно высокими.
Оценивайте проект на каждой стадии
Так как ситуации «на грани фола» часто по итогу похожи на успешные, обычно они выпадают из поля зрения. Исправить это помогает прием «остановись и проанализируй»: команды обсуждают, какие выводы можно сделать в каждый ключевой момент проекта. При этом тщательно изучаются не только промахи, но и ситуации, кажущиеся успешными. Критически исследуя проекты в процессе выполнения, команды перестают оценивать их только по результату и начинают распознавать «почти случившиеся» провалы.
Награждайте за признание промахов
Если люди не мотивированы раскрывать промахи или, еще хуже, их отговаривают делать это, то риски серьезного провала многократно возрастают. У сотрудников многих организаций есть причина скрывать ошибки, и в такой атмосфере они, скорее всего, будут держать при себе свое мнение об опасных ситуациях. Руководители должны публично награждать сотрудников за заявления о промахах, в том числе допущенных самими руководителями, вместо того чтобы наказывать их за халатность.