Новые тренды в менеджменте
выпуск
#33
2021 г.
Открыть меню
Тема выпуска:

Клиентский опыт

Клиентский опыт
в экономике смыслов

В XXI веке правила игры на рынке диктует покупатель. Во-первых, ему есть из чего выбирать — в большинстве товарных категорий предложение драматически превышает спрос. Во-вторых, в его распоряжении технологии, которые помогают собирать информацию, сравнивать товары, изучать отзывы. Решение о покупке (и отказе от нее) клиент принимает в один клик. Ему под силу поставить под удар репутацию бизнеса разгромным постом в социальных сетях. В таких условиях успех компании во многом зависит от того, способна ли она создать уникальный клиентский опыт.

Клиент — самый ценный актив бизнеса

Гарретт Джонстон
Консультант в сфере стратегического маркетинга, в прошлом занимал руководящие посты в X5 Retail Group, МТС

Исследования подтверждают: отличники клиентского опыта (customer experience, CX) наращивают прибыль быстрее, чем конкуренты, отстающие по этому признаку. Потребители охотнее выбирают их бренды, инвесторы активнее покупают их акции. Вдобавок они могут брать более высокую плату за свои продукты. А как утверждал Уоррен Баффет, один из наиболее авторитетных инвесторов своего времени, только успешный бизнес может позволить себе повысить цены, не опасаясь конкурентов.

Клиентский опыт охватывает все, что связывает покупателя с компанией и влияет на его чувства и восприятие. Его можно рассмотреть на трех уровнях:

  • Процесс покупки — набор эмоций и впечатлений, который формируется у клиента, когда тот выбирает, оплачивает и получает продукт или услугу.
  • Процесс использования — непосредственный опыт клиента при взаимодействии с продуктом или во время оказания услуги.
  • Процесс преобразования клиента — ценный результат, который получает клиент, достижение значимой для него личной цели.

Плохая новость в том, что в сознании многих российских менеджеров клиентский опыт исчерпывается процессом покупки, а это лишь базовый, «гигиенический» уровень сервиса. Представим себе клиента, который хочет купить фотоаппарат, и компанию, продающую электронику. Ее руководители, несомненно, позаботятся о том, чтобы грамотно спроектировать торговую площадь, обеспечить широкий ассортимент, красиво выставить товары, обучить контактный персонал, предложить приятную скидку и так далее.

Однако клиентский опыт не закончится после того, как за человеком закроются двери магазина. Не менее важно, что почувствует покупатель, когда будет распаковывать девайс и разбираться с тем, как им пользоваться, когда он будет нажимать на кнопку спуска затвора и разглядывать очередную фотографию. И наш гипотетический магазин бытовой техники (а не только производитель фотоаппарата) может украсить клиенту процесс использования продукта: например, помочь в настройке, предложить программу технического обслуживания, в конце концов, взять на себя ответственность по безопасной утилизации.

Но и это еще не все. Никто не покупает себе фотоаппарат ради факта обладания самим устройством. Клиент стремится купить фотографическое мастерство, иными словами, он хочет стать более продвинутым фотографом, чем был раньше. Это и есть вершина клиентского опыта — не просто удобным способом продать товар, а дать человеку возможность стать лучшей версией себя. И это именно то, от чего стоит отталкиваться менеджменту. Не исключено, что организация мастер-класса с лайфхаками от крутого фотографа будет ценнее для покупателей магазина электроники, чем самая щедрая акция, самое яркое освещение и самые улыбчивые консультанты.

Таким образом, предназначение бизнеса — помочь клиенту измениться в лучшую сторону. И это не лирика. Сравним подходы к позиционированию брендов adidas и Nike. Первый объявляет в своей миссии цель стать спортивным брендом номер один: «Создавать и продавать лучшие спортивные товары в мире и предлагать лучший уровень сервиса и клиентского опыта…». Миссия второго выглядит так: «Вдохновлять и давать инновации каждому спортсмену* в мире». Под звездочкой Nike тут же уточняет: вы уже спортсмен, если у вас есть тело. И обещает поддержать клиента в том, чтобы стать лучше на этом пути. Клиентоцентричность приносит дивиденды — рыночная капитализация Nike в несколько раз выше, чем у adidas (255 млрд долларов против 65). Так в глазах инвесторов выглядит разница между просто довольным и восхищенным клиентом.

Восхищенный клиент — самый ценный стратегический актив бизнеса. Мало того, что он сам приходит к компании за повторными покупками, он делится впечатлениями с друзьями и знакомыми — и тем самым помогает бизнесу привлекать новых клиентов. Согласно исследованию компании Salesforce, 70% конечных потребителей и 77% бизнес-клиентов рассказывают окружающим о позитивном клиентском опыте.

С этой точки зрения управление лояльной клиентской базой мало чем отличается от управления любым другим важным для компании приобретенным активом. Менеджмент должен сделать все, чтобы удлинить срок его полезной службы и нарастить стоимость. А значит, в первую очередь обращать внимание на пожизненную стоимость клиента (lifetime value) и предложить такой опыт, чтобы тот «прожил» с компанией как можно дольше, тратил больше и возвращался чаще.

От конкуренции продуктов к конкуренции смыслов

Первое, что нужно сделать менеджменту компании, чтобы выйти на новый уровень клиентского опыта, — сформулировать свою «большую идею», идеальный результат для клиента. То есть спросить себя: в каком мы бизнесе? как мы сделаем клиента лучше (более успешным, здоровым, сильным, добрым — список можно продолжить) и можем ли мы заработать на этом?

Задача банка — сделать клиента богаче. Финансовая организация, которая это понимает, начинает работать с клиентом, когда тот, еще будучи студентом, пробует найти себя. Если в этот момент банк поможет ему повысить свою ценность на рынке труда (даст льготный кредит на обучение, предложит карьерного консультанта и так далее), то в будущем, когда уже успешному профессионалу с хорошим кредитным рейтингом потребуется взять ипотеку, банк-помощник станет для него брендом первого выбора. Та же логика применима к b2b-сегменту: помогая неопытному предпринимателю построить успешный бизнес, банк закладывает фундамент его будущей лояльности (и кредитоспособности). Направления поддержки могут быть разными: дать рекомендацию при выборе отрасли, запустить интернет-магазин, подобрать людей в команду. При этом компании совершенно необязательно оказывать все эти услуги самостоятельно — достаточно быть для клиента доверенным экспертом в центре экосистемы партнеров.

Может сложиться впечатление, что исполнять мечты клиентов слишком дорого. В реальности, если компания сознательно ищет то, что действительно ценно клиенту, и слышит его обратную связь, она поймет, какие «священные» элементы сервиса отнюдь не обязательны, и сможет легко отказаться от лишних затрат. ИКЕА экономит миллионы на том, что многие покупатели самостоятельно забирают мебель со склада и собирают ее. Им принципиальна не фабричная сборка, но возможность быстро и экономично улучшить свой быт.

«Большая идея» дает возможность отстроиться от соперников и уйти от ценовой конкуренции. Например, британская компания Dreams, владелец более чем 200 магазинов, в отличие от конкурентов позиционирует себя не как продавца кроватей, а как поставщика сказочного сна. Здоровый сон — не только кровати, это целая вселенная продуктов и сервисов, от носимых устройств до курсов по осознанности и медитации. Среди российских компаний подобный подход использует «Аскона»: в ее ассортименте можно найти домашние массажеры, увлажнители и очистители воздуха, косметику и даже научно-популярные книги о загадках сна. Клиентоцентричный подход открывает перед бизнесом почти бесконечный простор для дифференциации.

Важное уточнение: «большая идея» лежит вне времени. Она отвечает «вечным» человеческим потребностям.

Консультанты Bain & Company обобщили многолетний опыт изучения мотивации потребителей и описали 30 «элементов ценности» вокруг разных категорий полезности (функциональной, эмоциональной, улучшающей качество жизни и оказывающей влияние на социальную среду). Модель отчасти перекликается с известной концепцией потребностей Абрахама Маслоу, но применяется она в контексте потребления товаров и услуг. Наиболее значимые для брендов и клиентов цели, такие как поиски высшего смысла, обретение надежды, самореализация, располагаются ближе к вершине пирамиды.

Модель «элементов ценности» Bain & Company

Влияние на социальную среду

поиски
высшего смысла

Улучшение качества жизни

дает
надежду
само-
реализация
мотивация
насле-
дование
приобщенность/
причастность

Эмоциональные факторы

снимает тревогу
бонусы
ностальгия
дизайн/
эстетика
признаки ценности
хорошее самочувствие
терапевти-
ческий эффект
удовольствие/
развлечение
привлека-
тельность
доступ к информации

Функциональные факторы

экономит время
упрощает
делает деньги
уменьшает риски
организует дела
объединяет
соединяет
экономит
силы
позволяет не суетиться
сокращает издержки
качество
разнообразие
приятное ощущение
информирует

Во всеобщей гонке за цифровизацией компании, заботясь о клиентах, зачастую ставят во главу угла технологии. Безусловно, без них невозможен персонализированный и бесшовный процесс покупки, то есть функциональные «элементы ценности». Но нельзя рассматривать технологии в качестве ключевого источника дифференциации. Они слишком быстро развиваются: сегодняшние инновации завтра могут стать тривиальной частью сервиса.

Компаниям, чрезмерно увлекающимся «цифрой», не стоит забывать о том, что их клиент — аналоговый. Через 50 лет людей по-прежнему будет волновать качество сна и отдыха, даже если в футуристическом мире не будет кроватей в привычном понимании. Именно «большие идеи», а не технологии остаются в сознании потребителя и обеспечивают компании место в будущем.

«Секрет успеха клиентских
исследований — задавать
правильные вопросы»

Совершенствование клиентского опыта подразумевает постоянный поиск нетривиальных решений. Роман Кананыхин, директор Лаборатории клиентского опыта и новых способов продаж, рассказал, зачем Сбер изучает библиотечные пространства, почему в новом отделении появилась кофе-зона и что такое местоориентированный контент.

Роман Кананыхин
Управляющий директор, директор Лаборатории клиентского опыта и новых способов продаж ПАО Сбербанк

Чем занимается Лаборатория клиентского опыта и новых способов продаж Сбера?

Главное, что определяет деятельность Лаборатории, — масштабная трансформация Сбербанка в Сбер. Переход от банка к цифровой экосистеме порождает множество вопросов. Что важно нашему клиенту? Каким должен быть его новый физический и цифровой опыт? Как надо поменять каналы сбыта? Ответы существуют в виде гипотез, которые предстоит проверить, чтобы найти лучшие решения.

Амбиции Сбера — стать экосистемой номер один в мире. Поэтому одна из наших задач — отслеживать глобальные тренды и лучшие практики. Но этого недостаточно. В сердце экосистемы находится клиент. Трансформация бизнеса происходит вокруг него. И чтобы она была успешной, мы должны знать о нем все: что ему интересно, где у него «болит», куда он ходит и как тратит деньги.

В Сбере принято триединство подходов к менеджменту: run (поддержка ежедневной деятельности компании), change (проектное управление при запуске новых продуктов и технологий) и disrupt (внедрение прорывных стратегических решений). Ключевые точки приложения усилий Лаборатории — change- и disrupt-проекты, нацеленные на поиск инноваций в клиентском опыте.

Лаборатория клиентского опыта и новых способов продаж была создана в 2019 году. Пока это самый молодой представитель сообщества лабораторий Сбера. Куратор лаборатории — Заместитель Председателя Правления, руководитель блока «Сеть продаж» ПАО Сбербанк Сергей Мальцев.

Как вы отслеживаете тренды?

Мы должны хорошо понимать, что происходит в мире, поэтому постоянно проводим кабинетные исследования, штудируем аналитические отчеты, посещаем профильные конференции. Мы изучаем как лучшие практики, так и ошибки, которые приводили компании к краху в прошлом.

Ориентироваться в потоке новостей нам помогают технологии машинного обучения. Мы внедрили интеллектуальный сервис мониторинга СМИ, который подсвечивает новости по актуальным для нас темам, к примеру, ретейлу, банкингу, новым технологиям, цифровой трансформации, экосистемам.

Однако нельзя зацикливаться только на прошлом, мы должны смотреть вперед. Мы внимательно следим за тем, что делают стартапы, куда идут венчурные инвестиции. У нас есть радар трендов, который показывает прогнозы на год, несколько лет, даже десятки лет вперед. Так мы нащупываем направления будущего развития.

Зачем Лаборатория изучает настроения венчурных инвесторов?

Это источник знаний о новых бизнес-моделях. Мы фокусируемся на всем, что так или иначе связано с бизнесами экосистемы: финтех, фудтех, эдтех и прочие «тех»-индустрии. Стартапы умеют брать технологии, уже известные на рынке, и находить им нетривиальное применение. В результате рождаются инновации в продуктах, клиентском сервисе, механизмах монетизации. Например, сейчас на фоне пандемии стремительно развиваются бесконтактные платежные решения. Подобные находки помогают формировать гипотезы о том, как можно усовершенствовать клиентский опыт.

А как понять, нужно ли это клиенту?

Мы посвящаем много времени непосредственно изучению потребностей клиента. Это количественные и качественные исследования: опросы, фокус-группы, глубинные интервью, сессии дизайн-мышления. Большое значение имеет аналитика. Сбер — технологическая компания, которая располагает огромными массивами данных. Анализ транзакционных данных позволяет сформулировать важные инсайты о поведении клиента. Некоторые из них уже нашли отражение в Офисе 2020.

Офис 2020

В октябре 2020 года Сбер открыл первый офис нового формата в Москве на Цветном бульваре, д. 2. Это пространство, в котором посетители получают уникальный пользовательский опыт, объединяющий лучшие практики онлайн- и офлайн-форматов работы с клиентом. В новом офисе посетителям доступны нефинансовые сервисы экосистемы наряду с прежними банковскими услугами: можно отправить и получить посылку, подключиться к мультимедийному сервису Okko, протестировать смарт-дисплей SberPortal, получить специальное предложение от сервисов Delivery Club и «СберМаркет», заказать такси.

Например, мы изучали профиль клиентов, активно посещающих кофейни (в выборку попали данные по 30 заведениям). Оказалось, что среди любителей кофе всего 5% посетителей наших отделений. Для Сбера это повод переосмыслить клиентский опыт, чтобы привлечь новый сегмент потребителей. По итогам исследования сотрудники Лаборатории и рабочая группа подготовили стратегию развития кофе-зон в отделениях Сбера и сформулировали гипотезы для дальнейшей проработки этого направления. В новом офисе на Цветном бульваре можно выпить кофе уже сегодня.

Другой пример — родители, приходящие в отделение с детьми. В ходе исследований гипотезы по отдельным решениям, скажем, детским наборам, постепенно трансформировались в целую концепцию банка, дружелюбного к маленьким посетителям. Теперь наша задача — понять, как задействовать пространство, чтобы оно было гибким и отзывчивым для детей. Это уже не аналитический вызов, а творческий. Мы ежедневно находимся в поиске новых идей, особенно в том, что касается пространств.

Какие пространства вы изучаете?

Конечно, мы смотрим на практики технологических компаний: как Apple, Google, Huawei проектируют клиентский опыт в своих флагманских магазинах. Для них пространство — это не точка продажи, а место, где человек приобщается к бренду. Но, чтобы предложить клиенту нечто особенное, мы должны мыслить за рамками обычных розничных магазинов или офисов, пусть даже очень комфортных. Поэтому нам интересны общественные места, притягивающие горожан: современные библиотеки (которые совсем не похожи на библиотеки из нашего детства), коворкинги, антикафе, игровые клубы, парки развлечений — все, чтобы развивать новые способы продаж.

Что представляют собой новые способы продаж?

Это качественно новые механики взаимодействия бренда с потребителями. Например, сегодня мы видим мощный тренд на гиперлокализацию, который стал особенно актуальным в пандемию. Люди хотят иметь все сервисы, необходимые для жизни, на расстоянии не дальше 15 минут пешком или с доставкой на дом.

Компании должны работать над тем, чтобы создавать для клиента максимальную концентрацию возможностей. Нужна соответствующая инфраструктура. Для нас это означает, что, помимо флагманских отделений (следующий формат развития после Офиса 2020) должны появляться более легкие форматы, которые приблизят нас к клиенту. К примеру, сейчас принимаем участие во внедрении формата SberPoint в торговых центрах. Это единый комплекс для самообслуживания: постамат, кофемашина, банкомат и окно в экосистему в одном устройстве.

Другая экспериментальная механика — местоориентированный полезный контент. В зависимости от того, где находится человек, в парке, кафе или транспорте, различается контекст потребления сервисов. Понимание контекста дает возможность создать органичную точку контакта и тем самым активировать нужные нам действия.

Например, все мы знаем, что музыка в кафе во многом определяет его атмосферу. И нередко нам хочется «унести» ее с собой. Мы предложили простой способ это сделать — считать QR-код, находясь в заведении, и открыть плейлист в «СберЗвуке». Клиент получает ценный контент, а компания — понятный механизм продвижения сервиса экосистемы. Если же человек находится дома, контекст потребления уже иной — следовательно, и контент должен поменяться. Здесь мы можем предложить, скажем, подборку фильмов в Okko под конкретный набор блюд, заказанных через Delivery Club. Мы пилотируем самые разные решения в этой области, более того, мы делаем это одними из первых на рынке.

Что обеспечивает успех клиентских исследований?

В data-driven мире у нас нет недостатка в сведениях. В таких условиях секрет успеха клиентских исследований — задавать правильные вопросы. Маркетологи часто пытаются выяснить, почему клиенты выбирают компанию. Но ответы на этот вопрос малоинформативны с точки зрения управленческих решений. Гораздо больше инсайтов можно получить, спросив, почему клиенты уходят. Это всегда серьезная зона роста бизнеса.

Планировать и проводить исследования очень помогают фреймворки, такие как Customer Journey Map или Job to be done. Они подсказывают, какие вопросы нужно ставить, и учат системно работать с информацией, структурировать выводы. Ими не стоит пренебрегать.

Всегда ли важно прислушиваться к тому, что говорит клиент?

Как говорил Стив Джобс: «Люди не знают толком, чего они хотят, пока ты не покажешь им это». Это не значит, что мнение клиента нужно игнорировать. Оно имеет решающее значение, когда компания развивает хорошо знакомый им продукт. Но дело обстоит иначе, когда на рынке появляются подрывные технологии. Известно, что радикально новыми продуктами интересуется крайне мало клиентов, в теории диффузии инноваций их называют новаторами. Покупатели массового сегмента просто не понимают, зачем нужны новинки, покуда технологии, на которых они основаны, несовершенны. Так было с электромобилями 10 лет назад или с первыми камерами в мобильных телефонах. Сегодня Tesla — сверхпопулярный бренд, а смартфоны разрушили рынок зеркальных фотокамер. Если компания видит потенциал технологии на раннем этапе развития, ей нужно продолжать инвестировать в НИОКР. Время спрашивать клиента придет позже.

Какой самый важный вопрос стоит задать, чтобы улучшить клиентский опыт?

Главный вопрос — как можно сделать жизнь человека лучше, проще и счастливее. Мы стараемся руководствоваться этим принципом. Сейчас мы завершаем исследование бизнес-моделей для сельской местности, чтобы расширить возможности жителей малых населенных пунктов. Новые бизнес-модели, новые форматы — это новые способы поменять жизнь клиентов к лучшему.

Мифология клиентоцентричности:
пять заблуждений о CJM

Чтобы понять, что чувствует клиент, совершая покупки, компании нередко используют Customer Journey Map (CJM) — инструмент картирования клиентского путешествия. Его привлекательность объяснима: кажется, что достаточно нанести на схему все многообразие точек контакта покупателя с компанией, и элегантные решения по совершенствованию клиентского опыта придут сами собой. Но внешняя простота инструмента обманчива. Путь клиента окутан мифами, которые нужно развеять.

Миф № 1. CJM нужен, чтобы улучшить точки контакта

Илья Балахнин
Управляющий партнер агентства Paper Planes

Клиентское путешествие — фреймворк, который позволяет компании взглянуть глазами покупателя на все инструменты и способы взаимодействия с ним. Маршрут включает ряд этапов, от знакомства с компанией до повторной покупки. Мы оцениваем и визуализируем опыт потребителя в каждой конкретной точке контакта (например, при получении SMS-предложения со скидкой или в диалоге со службой поддержки). Отсюда легко заключить, что основная задача CJM — точечно повысить эффективность маркетинговых каналов.

Однако, пристальнее вглядевшись в CJM, можно увидеть за картой клиентского путешествия схему бизнес-процессов, переведенную на клиентский язык. Это те выпуклости, бутылочные горлышки, приятные и (чаще) неприятные аспекты повседневных рутинных операций, которые замечает покупатель.

Рассмотрим пример. Магазин детских товаров анализировал причины оттока особой группы покупателей — так называемых бывших лучших клиентов, то есть тех покупателей, которые в прошлом были лояльными, но в какой-то момент перестали посещать магазин. Изучение статистики транзакций показало, что значительную долю их последних покупок составляло детское пюре. Первая гипотеза (что-то не так с самим пюре) не оправдалась по итогам контроля качества. Проблема была в ассортиментном ряду. Изучив его структуру, менеджеры пришли к выводу, что у магазина была дыра в ассортименте — отсутствовали товары для детей того возраста, когда они «вырастали» из пюре. За уходом клиентов стоял неоптимальный операционный процесс формирования плана закупок и управления товарным ассортиментом.

Истинный смысл клиентоцентричности — так перестроить процессы, чтобы они были подчинены клиентскому опыту. Получается, CJM перестает быть исключительно маркетинговым упражнением — это в первую очередь инструмент операционной оптимизации. Поэтому на карте клиентского путешествия не лишне также обозначать границы зон ответственности отделов. Чаще всего шероховатости образуются именно на стыках — там, где ожидается гладкая кросс-функциональная работа.

Миф № 2. Для составления карты требуется описать персону

Классические маркетинговые подходы опирались на социально-демографические характеристики как основу для сегментации. И сегодня, составляя CJM, компании нередко пытаются сочинить некую персону: Иван, офисный сотрудник 30 лет, живет в Москве, читает деловые медиа, сортирует мусор, в свободное время играет в World of Tanks. Но подобный набор признаков не позволяет объяснить то или иное покупательское поведение. Одним из первых на это обратил внимание Клейтон Кристенсен в своей «концепции работ» (Job to be done, JTBD). По Кристенсену потребитель как бы нанимает продукт для выполнения работы. И представители одного и того же социально-демографического пула — даже одни и те же люди! — могут делать это, преследуя разные цели (ученый показал это на примере молочного коктейля).

Если идеи Кристенсена, увидевшие свет в 2008 году, сейчас кажутся несколько наивными, стоит вспомнить о том, что в нашем распоряжении есть транзакционные данные. С помощью языков программирования R или Python можно построить многомерные кластеризации и получить четкую картину, для чего клиенты «нанимают» продукт или сервис, попытаться объяснить причины их поведения. А затем принимать управленческие решения.

Например, сеть общепита, построив CJM, увидела серьезные различия в том, какие задачи решают клиенты из разных сегментов, посещая кафе. В расчет принимались частота посещения, размер чека и другие параметры платежного поведения. Всего компания проанализировала больше двух десятков JTBD. В результате менеджмент разделил заведения на пять групп, у каждой — свои блюда, интерьер, промоакции, отличался даже процесс ввода-вывода позиций в меню.

Миф № 3. Чтобы понять клиента, необходимо и достаточно пройти маршрут в его «ботинках»

Прямолинейный и интуитивно понятный способ построить CJM — поставить себя на место клиента и физически пройти за него весь маршрут. Этот подход известен как органический, его часто используют в ретейле, ресторанах, отелях. Например, Starbucks в карте опыта зарегистрировала позитивный и негативный опыт клиента в каждой точке его пути. Среди российских компаний так делали «Додо Пицца» и S7.

Карта опыта Starbucks

Есть и другой подход к картированию клиентского путешествия — нормативистский. Он пришел из консалтинга. На первый план выходит логика покупки, а не физические перемещения клиента. Консультанты выделяют в ней шесть этапов: первичное осмысление, оценку, сделку, опыт, триггер и «петлю лояльности».

Органический подход подразумевает, что компания всякий раз строит уникальные траектории клиентского опыта. Нормативистский подход, как и многие консалтинговые практики, стремится к универсальности. Он позволяет структурировать и стандартизировать процесс управления опытом. Это актуально для компаний, использующих типовые модели обслуживания покупателей.

Выбор того или иного подхода — вопрос удобства. Иногда это связано с тем, какие методы исследований предпочитают конкретные люди. В рамках органического подхода обычно в ход идут качественные методы исследований (например, автоэтнография, наблюдение, проблемные интервью и тому подобное). Количественные методы хорошо встраиваются в нормативистскую логику.

Качественные методы исследования сегодня у всех на слуху в связи с популярностью дизайн-мышления и других клиентоцентричных методологий. Они хороши для изучения глубинных мотивов клиента, но у них есть серьезные ограничения: во-первых, выводы, полученные с их помощью, нельзя обобщать. Во-вторых, они не дают возможности судить об экономической целесообразности тех или иных управленческих решений. Поэтому, составляя CJM, имеет смысл сочетать разные методы: к примеру, брать качественные методы для постановки гипотез, а количественные — для их верификации.

Миф № 4. Меняться надо везде, где клиенту что-то не нравится

Представим себе компанию, которая стремится к абсолютной клиентоцентричности. Очевидно, что это окажется малорентабельно: потребности клиентов все время растут, качество продуктов и сервиса должно улучшаться, а цены — снижаться. Компании важно научиться приоритизировать точки контакта и работать с ними не только для устранения узких мест в клиентском пути, но и для максимизации выручки.

Клиентское путешествие — это математическая модель. На каждом этапе пути — свой набор экономических параметров, позволяющих оценить целесообразность изменений. Это могут быть метрики юнит-экономики — количество потенциальных клиентов, конверсия, средний чек, количество покупок. А могут быть и классические расходные параметры — сырьевая себестоимость, затраты на логистику, прямой труд, административные расходы и так далее. Например, стадии первичного осмысления в клиентском путешествии соответствует такая метрика, как охват. Финальная конверсия имеет значение на этапе оценки. Расходы на удержание клиента скрываются в «Петле лояльности».

Меняться следует там, где недовольство клиента ощутимо влияет на денежный поток. Скажем, нет смысла вкладываться в новый модный дизайн сайта, если старый решает задачу привлечения достаточного числа новых пользователей, в то время как большинство клиентов уходит из-за очередей в офисе продаж. Таким образом, управление путешествием потребителя не абстрактно. Мы прямо влияем на базовые характеристики финансовой модели бизнеса.

Миф № 5. Составление карты не требует специальных компетенций

Доступность CJM, особенно в его органическом воплощении, порождает иллюзию простоты. Но CJM — многогранный инструмент. Команде, которая хочет извлечь из него максимум, требуются разные области экспертизы — маркетинг, операционный менеджмент, финансовый анализ. В этих водах есть свои подводные камни: специалистов разных профилей далеко не всегда удается объединить в слаженный кросс-функциональный коллектив.

Кроме того, команде нужен сильный методолог. Он должен хорошо разбираться в нюансах исследований и уметь структурировать проблемы. Без него команда рискует либо слишком поверхностно отнестись к изучению клиентского пути (и угодить в ловушки качественных методов), либо, наоборот, завязнуть в анализе, пытаясь классифицировать все точки контакта на свете. Грамотный методолог сможет задать концептуальные рамки исследования, сформулировать гипотезы и, в случае необходимости, понять, какой вопрос заслуживает детального рассмотрения.

Клиентское путешествие: инструкция по применению

Анализируем клиентскую базу и транзакционные данные, чтобы определить сегменты клиентов, исходя из их платежного поведения.
Проводим опросы с целью обогатить транзакционные данные информацией о клиентском опыте.
Формулируем JTBD — задачи, для решения которых клиент «нанимает» продукты или сервисы.
Прототипируем каналы, через которые проходят клиенты, с помощью качественных методов исследований (или через опросы, если аудитория трудно достижима), регистрируем возникающий позитивный и негативный опыт.
Дополнительно оцениваем важность каждой точки контакта с помощью опросов.
Визуализируем путешествие клиента в виде карты. Для этого подойдет Microsoft Visio, Miro и специализированные программы.
Оцениваем экономическую целесообразность работы с точками контакта. Сводим экономическую модель с выводами об удовлетворенности клиентов и важности точек контакта. На стыке трех критериев (удовлетворенность, важность, экономическая целесообразность) расставляем приоритеты и выбираем точки приложения усилий.

Как устроена массовая
персонализация клиентских путей

Массовая персонализация — сочетание двух понятий, которые во многом друг другу противоречат. Но их объединение в одном дивизионе неслучайно. В экосистеме Сбера более 100 млн активных клиентов-физлиц. Как сделать так, чтобы каждый из них почувствовал себя уникальным при взаимодействии с бизнесом?

В июне 2021 года директор дивизиона «Массовая персонализация» Сбера Игорь Зарубинский дал большое интервью журналу «Банковское обозрение». SberKnowledge публикует его ключевые тезисы. Полная версия материала доступна по ссылке: Сбер ожидает персонализация клиентских путей, 2021.

Игорь Зарубинский
Директор дивизиона «Массовая персонализация» ПАО Сбербанк

Клиенты Сбера — почти вся страна. Это люди разных возрастных групп, профессий, сфер деятельности и интересов. Фактически основная задача массовой персонализации — понять, какая следующая потребность возникнет у клиента, и предложить лучшее решение этой потребности в виде кастомизированных продуктов или сервисов компаний и партнеров нашей экосистемы. Клиент видит это так: он общается не с бездушной машиной, выдающей всем один и тот же ответ, а с интеллектуальной рекомендательной системой, которая в процессе взаимодействия с человеком порождает и поддерживает индивидуальный диалог.

Знать своего клиента

Невозможно построить сильную систему персонализации без данных и знаний о поведении клиента. Собрать данные со всех уголков экосистемы Сбера (а не только банка) — непростая задача. Чтобы получить единый профиль клиента, необходима интеллектуальная высокопроизводительная data-платформа, которая объединяет всю информацию по клиенту.

И это не только базовый уровень данных о человеке — социальный и демографический профиль (где он родился, сколько ему лет, гендер и так далее). Экосистема позволяет нам понять, как именно клиенты пользуются тем или иным сервисом. Например, мы видим, сколько времени в день тратит посетитель нашего онлайн-кинотеатра на просмотр контента, какие жанры и фильмы предпочитает, кто его любимые режиссеры.

С одной стороны, это нужно, чтобы улучшить сам сервис онлайн-кинотеатра. С другой стороны, получая информацию от всех сервисов экосистемы, Сбер объединяет в профиле каждого клиента уникальную информацию, которая позволяет давать сложные рекомендации. Например, мы видим, что клиент пользуется Okko и доставкой из «СберМаркета», но при этом у него нет подписки «СберПрайм», которая позволяет значительно сэкономить деньги. Значит, ее стоит предложить клиенту, и такое предложение будет релевантным.

В части знаний о клиенте мы очень быстро догоняем социальные сети и поисковых гигантов. Это результат работы специально созданной команды профессионалов по анализу клиентского поведения. Более того, с точки зрения качества знаний у Сбера есть преимущество перед социальными сетями: мы видим структуру потребительского поведения и можем прогнозировать клиентские интересы. Если клиент один раз купил кроссовки, это не значит, что он регулярно бегает. Нужно учитывать ряд дополнительных факторов. Например, зная, регистрируется ли он на участие в забегах, выезжает ли на соревнования, сделать точный прогноз гораздо проще. Мы сейчас довольно точно умеем вычислять профессиональных бегунов.

При этом мы видим только то, что допустимо знать о клиенте по законодательству. Мы не читаем мысли, и нас не интересует частная жизнь пользователей. Мы работаем с огромными массивами исключительно обезличенных данных о пользовательском поведении с использованием наших продуктов и сервисов и собираем лишь то, что требуется для решения конкретной бизнес-задачи. У нас даже есть показатель, отражающий, насколько применимы в бизнесе знания, которые мы извлекли из данных: примерно треть всех из них используется в процессах и приносит дополнительный эффект.

Предвидеть потребность

Почти все компании на рынке прогнозируют вероятность отклика на покупку того или иного продукта. Например, у банка есть кредитная карта — и он прогнозирует, с какой вероятностью клиент отреагирует на предложение по этой карте. Далее клиентская база ранжируется по вероятности отклика, а затем выбираются наиболее склонные к оформлению этой кредитной карты клиенты.

Сегодня мы отказываемся от этой парадигмы — отходим от прогнозирования отклика на покупку продукта и движемся к прогнозированию будущей клиентской потребности в определенный момент времени. Раньше мы шли от плана продаж: знали, что необходимо продать, например 1 тыс. кредитных карт, и по базе искали 100 тыс. клиентов, которым их можно предложить. Сейчас мы хотим понять, что на повестке у клиента, что у него в приоритете, и пытаемся удовлетворить эту потребность сервисами или продуктами, которые у нас есть или — новый подход! — которые имеет смысл создать под эти запросы.

Примерно 8–9% прибыли Сбера сегодня формируется благодаря предвидению потребностей клиентов. Проще говоря, Сбер научился зарабатывать на персонализации.

Следствие смены парадигмы — усиление роли контекстного информирования клиентов. Мы связываемся с клиентами не тогда, когда надо нам, а когда это нужно им — когда у них возникает жизненная ситуация, в которой действительно понадобится Сбер.

Важно понимать, что речь идет не о традиционной контекстной рекламе, знакомой всем пользователем поисковых систем. Мы не можем себе позволить с номера 900 предлагать людям услуги барбершопа, ведь СберБанк предназначен для помощи в финансовых и связанных с ними вопросах. Мы, скорее всего, расскажем клиенту, как сэкономить на таких-то сервисах столько-то денег за месяц, год и так далее. Мы стараемся помочь клиенту, обеспечив ему персональную финансовую выгоду. Так что Сбер не занимается продвижением услуг третьих лиц. Этим мы кардинально отличаемся от таких компаний, как «Яндекс» или Google.

Действовать

После того как клиенту персонально подобрано «лучшее» предложение, нам нужно донести его. Сейчас персональные предложения доставляются через 35 каналов и цифровых поверхностей. В перспективе в рамках Стратегии 2023 их количество удвоится — экосистема активно развивается, создаются новые площадки, например электронной коммерции («СберМегаМаркет») и так далее. Наша задача — научиться оркестрировать персональные предложения на более чем 70 поверхностях.

Платформа Sber Next Best Action (SberNBA)

Персонализация требует радикальной трансформации того, как мы собираем и обрабатываем данные о потребностях клиентов и как учитываем эту информацию для создания лучших предложений. У клиентов очень много разных потребностей, и они возникают ситуативно, а не по плану. Если взять всю стомиллионную базу Сбера, сколько предложений понадобится, чтобы закрыть все потребности с учетом разнообразия контекста для каждого клиента? Расчет показал, что размерность числа составляет примерно 10¹⁶. Для сравнения: количество букв во всех напечатанных на сегодняшний день книгах — 10¹⁴. Поэтому специалистам необходимо разработать и построить систему, способную оперировать числами такого порядка.

Один из ключевых проектов в Стратегии 2023 — платформа персональных рекомендаций для физлиц SberNBA. У нового решения две основные метрики эффективности: улучшение клиентского опыта и бизнес-результат компаний — участников экосистемы Сбера. Платформа персональных рекомендаций станет драйвером развития экосистемы в целом и приведет к масштабному редизайну всех клиентских путей в частности.

В основу архитектуры платформы заложены алгоритмы машинного обучения, что позволяет анализировать события в жизни каждого клиента и реагировать на них в режиме реального времени. После ввода в промышленную эксплуатацию платформа сможет обрабатывать около миллиарда операций в день. Для реализации потенциала, который скрыт в данных и платформе, в команду SberNBA входят специалисты по машинному обучению, рекомендательным алгоритмам, анализу больших данных, управлению потоками данных и маркетологи.

Выигрывать вместе

Взаимодействие с клиентом должно происходить по принципу «выигрывает клиент — выигрываем мы». Наша конечная цель — показать клиенту, что мы с ним оказались в одной лодке, и нам предстоит длительный совместный путь на основе долгосрочных ценностей. Мы называем это Lifetime Value. Чем дольше этот путь, тем лучше для нас и для клиента.

На этом пути мы постоянно используем все принципы персонализации Сбера: мы знаем клиента, мы предвидим его потребности, мы действуем (формируем релевантное индивидуальное предложение, доставляя его клиенту на всех поверхностях), мы выбираем то предложение, которое лучше остальных удовлетворит конкретную клиентскую потребность. Это базовая формула нашей персонализации — ДНК SberNBA.

«Под капотом» идеи совместного выигрыша — мощный движок, рассчитывающий Lifetime Value для каждого из 100 млн активных клиентов. Рассмотрим это на примере посетительницы нашего онлайн-кинотеатра. В результате аналитического расчета платформа SberNBA формирует специально для нее lifestyle-коммуникацию о том, что вышли ее любимые фильмы на Okko. Раньше в этой ситуации ей могли бы предложить оформить карту для оплаты подписки. Но «в моменте» у клиента нет такой потребности. Движок Lifetime Value учтет это и, зная, что сегодня вторник, а именно по вторникам клиенту нравится смотреть фильмы дома, рассчитает, что рациональнее всего напомнить ей о новом сериале и познакомить с расписанием выхода кинопремьер, а не предлагать неактуальный продукт.

Если говорить про остальные продукты, SberNBA позволяет параметризовывать их для каждого конкретного клиента. Например, потребительский кредит, когда мы, рассчитав внутренние показатели, сообщаем человеку, что персонально ему предодобрена определенная сумма на такой-то срок по персональной ставке. И это действительно уникальное предложение.

А если кастомизация продукта невозможна (например, наша подписка «СберПрайм» едина для всех), то наша задача — сформировать у клиента паттерн поведения, связанный с использованием подписок. Это важно сейчас потому, что подписочная бизнес-модель в России пока только «заходит» на рынок. Как эту задачу решить оптимально? Если мы видим, что клиент пользуется какими-либо сервисами, нашими или конкурентов, то пытаемся персонализированно донести, что подписка «СберПрайм» — простое решение, которое поможет сэкономить вполне конкретную, рассчитанную для конкретного клиента сумму денег. Укрепление имиджа выгодного Сбера — правильная стратегия. Это и есть персонализация изначально неперсонализируемых сервисов.

Эмпатия и решение проблем:
зачем нужны банковские
отделения в цифровом мире

На фоне давно назревавших трудностей пандемия повергла многие банки в шок. Хорошо отлаженные процессы застопорились, и даже проверенные продукты, такие как ипотеки, перестали продаваться, потому что банки не умели оформлять их в онлайн-режиме. Целые категории населения остались без банковского обслуживания — они не могли посетить отделения и не знали, как получить услуги дистанционно. Банки поняли, что, если они хотят выдержать шторм, им нужно меняться. Но как именно?

На пути разочарований

Михаил Сафран
Консультант по клиентскому сервису, предприниматель, в прошлом вице-президент по маркетингу и клиентскому обслуживанию «Промсвязьбанка», Allianz и «Детского Мира»

Еще до пандемии банки находились в непростом положении. Цифровые гиганты и финтех-стартапы по кусочку начали отъедать их бизнес, предлагая пользователям простые и доступные сервисы. Исследование Bain, проведенное в 29 странах, говорит о том, что многие потребители охотнее доверят свои деньги технологическим компаниям, чем банкам. По данным аналитического центра НАФИ, с 2016 по 2020 год индекс лояльности (NPS) россиян к банкам снизился больше чем в восемь раз.

Одна из причин утраты лояльности к банкам — разочаровывающий сервис (как цифровой, так и физический). Путь клиентов банков тернист. Ассортиментный ряд все время усложняется, каждому продукту соответствует свой бизнес-процесс, и они не всегда связаны между собой. Между процессами возникают прорехи, в которые «проваливаются» клиенты. Система в лице фронт-персонала не знает, как помочь клиенту и либо зацикливается и отправляет клиента туда, откуда он только что пришел, либо останавливается (просто не дает никакого ответа), так как у нее нет решения. В результате происходят парадоксальные ситуации, когда, например, премиум-клиенту отказывают в обслуживании в рядовом отделении, потому что для него выделен специальный офис.

В экосистемах проблема стыков между продуктами и сервисами усугубляется. В этой конфигурации бизнеса действует уже не одна компания, а целая сеть дочерних организаций и партнеров. Разные команды — разные культуры, философии и подходы к управлению продуктами. Источников проблем в обслуживании, находящихся на пересечении разных продуктов, становится больше, а алгоритмы их разрешения пока не выработаны.

Цифровой клиентский опыт тоже далек от идеального. Банки во всем мире активно осваивают новые технологии, чтобы сократить затраты, например, внедряют чат-боты и голосовых помощников. Но операционная цифровизация далеко не всегда улучшает сервис для конечного пользователя (иногда, наоборот, ухудшает, допустим, если клиент не понимает, как переключить диалог с робота на человека). Что касается цифровых каналов, банковские приложения не всегда оправдывают ожидания продвинутых пользователей, воспитанных на удобных и интуитивных сервисах Google, Apple и Netflix. А менее технически подкованные клиенты порой не могут разобраться, как ими пользоваться.

Филиалы эмпатии

Вернуть утраченную лояльность бизнесу поможет эмпатия. В трудные времена люди становятся более чувствительными к ее проявлениям. Из-за ковидного кризиса многие клиенты, живущие от зарплаты до зарплаты, столкнулись с финансовыми трудностями. Некоторые люди остались без работы. Все мы осознали, насколько уязвимы, и утратили чувство безопасности. Поддержка и персональный подход важны нам как никогда.

Для банков это возможность не просто исправить заурядные недочеты в обслуживании, но и помочь обеспокоенным клиентам справиться с неопределенностью и финансовой нестабильностью. Тому есть и вполне прагматичные резоны: недавний опрос Accenture подтверждает, что эмпатичные банки опережают своих менее чувствительных конкурентов по прибыли.

Главный оплот эмпатии для банка (кроме колл-центра) — его отделения. Именно они представляют собой ключевую точку контакта, где формируются эмоциональные связи потребителя с компанией. В связи со стремительным развитием цифровых сервисов, многие банки сокращают их количество, но исследования показывают: в сегодняшнем мире, насквозь пронизанном технологиями, роль филиалов по-прежнему велика. Да, проверить баланс или перевести деньги с одного счета на другой удобно онлайн, но, когда нужно поговорить по существу, потребителям важен контакт с живыми людьми. Например, получить консультацию по сложному финансовому продукту, клиенты предпочтут в отделении.

Почему физические отделения настолько значимы в цифровом мире?

  • Люди обращаются в отделения за сервисами, которые считают важными и/или сложными. Позитивные и негативные впечатления, полученные в эти моменты, запоминаются надолго.
  • Отделения поддерживают значимую имиджевую функцию. Это символ надежности, а следовательно, доверия, которое лежит в основе долгосрочных взаимоотношений клиента с банком.

Негативный физический клиентский опыт сильнее, чем цифровой, сказывается на оттоке клиентов. В отчете Oliver Wyman это вторая по популярности причина сменить банк (после слишком высокой суммарной комиссии). Любопытно, что ее называли не только потребители, изначально более расположенные к отделениям, но и активные пользователи мобильных банков. Это подтверждают аналитики Deloitte: опыт, полученный клиентами в отделении, важнее для общей удовлетворенности сервисом в сравнении с опытом в мобильном и интернет-каналах.

Банкам нельзя сбрасывать отделения со счетов. Нужно сделать их органичной частью цифровой стратегии бизнеса. Это значит, что, во-первых, банки должны давать клиентам максимально простые и комфортные инструменты для самообслуживания (банкоматы, терминалы и так далее) так, чтобы физический опыт плавно перетекал в цифровой. Во-вторых, без промедления предоставлять эмпатичную поддержку от компетентного специалиста, когда клиентам требуется консультация по продукту или помощь в решении проблемы.

Софты вместо скриптов

В каналах самообслуживания клиентский опыт определяют технологии, но, когда потребитель обращается в отделение или на горячую линию, на первый план выходят навыки контактного персонала. Поведение сотрудников фронт-офиса и службы поддержки обычно запрограммировано скриптами. Это удобный способ для компании добиться стандартизации действий и тем самым стабильно поддерживать приемлемый уровень сервиса.

Беда, однако, в том, что формальность скриптов плохо сочетается с эмпатией. Чтобы сделать обслуживание действительно человечным, нужно смещать фокус с того, что должен сказать сотрудник на то, как должен почувствовать себя клиент. Работник получает своего рода «створ» для действий, и его задача — вести себя сообразно ситуации (к примеру, если требуется проявить участие, выбирать менее сухой стиль общения). Хороший пример такого сервиса «без правил» — служба поддержки Netflix.

Капитан Майк

Однажды клиент обратился в Netflix через живой чат. Сотрудник поприветствовал его неожиданной фразой: «Говорит капитан Майк космического корабля Netflix, кто из команды обращается ко мне?» Клиент поддержал игру: представился лейтенантом Нормом и доложил о проблемах в инженерном отсеке. Весь дальнейший разговор проходил в подобном ключе. Когда исходная проблема была решена, и капитан Майк поинтересовался, есть ли другие трудности с воспроизведением видео, клиент ответил, что нет, продемонстрировав явное сожаление — настолько ему не хотелось завершать этот задорный диалог.

Это не значит, что все сотрудники должны непременно цитировать «Звездный путь» при встрече с клиентами. Речь идет о том, что к собеседнику нужно искать подход: быстро считывать ситуацию, делать выводы, следить за реакцией и гибко перестраиваться в случае необходимости.

Эксперименты с эмпатичным сервисом лучше начинать на узких сегментах, где это более уместно. Например, при обслуживании состоятельных клиентов, которое изначально настроено на персонализированный подход. К тому же контакт нельзя пускать на самотек: процесс должен быть управляемым и контролируемым (но не по обязательному перечню реплик сотрудника, а по эмоциям клиента на выходе). И, разумеется, это не должно сказываться на тех действиях, которые персонал обязан выполнять, исходя из требований процессов или комплаенс-процедур.

Скептики возразят, что в массовом обслуживании невозможно взять и отказаться от скриптов. Это так: десятки тысяч фронт-менеджеров не могут запросто выйти к клиентам без всяких подсказок. Но скрипты скриптам рознь. Сценарий может предусматривать не одну линию поведения, а, скажем, пять разных направлений. В каждом из них по-прежнему будет зашита продажа продукта или решение проблемы, но будет отличаться тон и способ ведения разговора. Компания сможет уйти от шаблонных фраз к настоящим руководствам по работе с эмоциями клиента.

Кроме того, специалисты Accenture подчеркивают роль технологий в создании эмпатичного сервиса в отделениях (здесь можно задействовать продвинутые алгоритмы распознавания речи, голоса и текстов вместе с поисковыми запросами). Глубокий анализ данных, накопленных, пока клиенты пользуются цифровыми продуктами, позволяет узнать об их финансовом и эмоциональном состоянии. Эти инсайты могут существенно помочь сотрудникам отделений установить контакт с клиентами.

Одной переработкой скриптов и искусственным интеллектом дело не ограничивается. Необходимо пересмотреть подходы к подготовке контактного персонала. Организации зачастую уделяют избыточно много внимания знанию продуктов, при этом упускают ценность «мягких» межличностных навыков. Программы обучения, увы, сводятся к тому, что фронт-менеджеры заучивают характеристики продуктов, вместо того чтобы развивать эмоциональный интеллект.

Ключевой человек, влияющий на клиентский сервис в банке, — управляющий отделением. Именно он выступает наставником и ролевой моделью для сотрудников фронт-офиса. От его действий зависит, ставят ли подчиненные клиентский опыт во главу угла. Ниже несколько примеров клиентоцентричных практик, которыми руководитель отделения может этого добиться:

  • В подборе, обучении и оценке сосредотачиваться на «мягких» навыках персонала: способностях распознавать эмоции клиентов, понимать их причины, подстраиваться под разные стили общения и так далее.
  • Проводить рефлексивные беседы в индивидуальном и групповом формате: регулярно обсуждать удачные и неудачные примеры сервиса с акцентом на эмоции клиентов, предоставлять конструктивную обратную связь.
  • Создавать «зеленые коридоры» — механизмы оповещения о проблемных ситуациях, когда клиент попадает в «щель» между процессами, эскалировать инциденты, собирать и анализировать статистику.

Внимание к клиенту, готовность выстроить эмоциональный контакт, оказать поддержку и подарить позитивные впечатления — важные составляющие успеха. Именно так банки могут помочь клиентам справиться с тяготами кризиса и укрепить отношения, чтобы вместе пройти трудные времена.

Искренний сервис: почему
Tele2 доверяет специалистам
клиентской службы

Tele2 — самый быстрорастущий мобильный оператор на российском рынке и обладатель серии наград по управлению клиентским опытом. Конкурентное преимущество компании — искренний сервис. Сотрудники клиентской службы обладают реальными полномочиями для решения проблем абонентов и могут в любой момент отходить от скриптов в пользу неформального общения. Подробнее о доверии и ответственности — в интервью с заместителем генерального директора Tele2 Игорем Майстренко.

  1. Каковы ключевые элементы системы управления клиентским опытом Tele2?
  2. Из-за чего люди склонны менять мобильных операторов? И что это значит для компании?
  3. Как система мотивации сотрудников связана с качеством клиентского сервиса?
  4. В чем выражается расширение полномочий сотрудников клиентской службы?
  5. Как не допустить злоупотребления компенсациями со стороны клиентов?
  6. Какой стиль общения с клиентом могут выбрать сотрудники?
  7. Эмпатичного специалиста нужно нанять или можно обучить?
  8. Какие истории лучше всего иллюстрируют искренний сервис Tele2?

Employee experience:
сотрудник как клиент

Хотите изменить клиентский опыт? Возможно, стоит начать с опыта сотрудника (employee experience). Почему — объясняет партнер консалтинговой компании «Культура Инноваций» Джаннет Кашурникова.

  1. Что такое опыт сотрудника
  2. Как опыт сотрудника связан с клиентским опытом?
  3. Можно ли управлять опытом клиента и опытом сотрудника как единым целым?
  4. Почему важно управлять опытом сотрудника?
  5. Как выглядит Employee Journey Map?
  6. Какие компании известны лучшими практиками управления опытом сотрудника?
  7. Какую роль играет руководитель в управлении опытом своей команды?
  8. Какая точка контакта обычно самая проблемная?

Возврат на опыт:
ключевые метрики

Бизнес регулярно измеряет отдачу от инвестиций в развитие стратегических активов (ROI). Но что, если ключевым активом становится не фабрика, технология или продукт, а клиент? Число компаний, уделяющих внимание совершенствованию клиентского опыта, устойчиво растет в последние годы. Эксперты PWC утверждают, что им нужно научиться считать ROX или return on experience — возврат на эти вложения.

Роман Кананыхин
Управляющий директор, директор Лаборатории клиентского опыта и новых способов продаж ПАО Сбербанк

Нельзя сказать, что этого никто раньше не делал. Компании нередко измеряют, насколько покупатели удовлетворены продуктами или сервисами (по данным PWC, метрику NPS отслеживают две трети фирм из списка Fortune 1000), или подсчитывают эффективность отдельных инициатив, например, рекламных кампаний.

Однако проблема в том, что многие по-прежнему воспринимают клиентский опыт слишком узко или уделяют больше внимания мониторингу показателей в областях бизнеса, не связанных непосредственно с клиентскими путями. ROX-подход помогает компании на распыляться и сосредоточить усилия на управлении факторами, влияющими на размер и качество клиентской базы — и, в конечном итоге, на объем прибыли.

Маршрут по Полярной звезде

Не существует универсальной формулы измерения окупаемости вложений в клиентский опыт. Каждой компании нужен свой набор показателей. Среди них может быть так называемая Полярная звезда (north star metric), то есть ведущая метрика продукта, которая выступает индикатором будущего успеха и задает направление для инвестиций.

Предиктивность — принципиальный момент: большинство финансовых метрик констатируют уже свершившийся факт и не дают возможности прогнозировать результаты тех или иных действий, поэтому не подходят в качестве Полярной звезды. Их, безусловно, важно фиксировать, но оперативное управление стоит выстраивать на основе других показателей.

На выбор генеральной метрики влияет множество факторов, в первую очередь бизнес-модель компании и ее продукт. Как это выглядит на практике?

  • Рост многих платформ и маркетплейсов, берущих комиссии за транзакции, завязан на количестве сделок. Поэтому Полярная звезда у Airbnb — количество забронированных ночей, а у Uber — число поездок.
  • Бизнес Blue Apron, компании, специализирующейся на доставке наборов продуктов с рецептами, связан с высокими затратами. Она не может позволить себе тратить лишние деньги на привлечение клиентов. Ее стратегия — развитие существующей клиентской базы, и «звезды» у нее соответствующие: средний чек и количество заказов.
  • Для Facebook, как и для других компаний, монетизирующих трафик, приоритетным будет показатель, который характеризует активность пользователей, — DAU (daily active users) для каждого продукта компании или DAP (family daily active people) для всех продуктов сразу.
  • Компания «Яндекс», инвестируя ресурсы в развитие экосистемы, смотрит на LTV (lifetime value), пожизненную ценность клиентов — доход с привлеченного пользователя за все время его жизни. Она учитывает активность пользователей в кросс-сервисных сценариях, доступных в приложении «Яндекс.Go»: «Такси», «Лавке» и «Еде».

Каждой стадии развития компании, или жизненного цикла продукта, соответствует своя логика выбора метрик. На ранних этапах, когда о продукте практически ничего не известно на рынке, имеет значение осведомленность клиентов и их готовность к покупке. С увеличением количества транзакций на первый план выходит динамика прироста клиентской базы и способность удерживать покупателей. На насыщенном рынке компании отслеживают активность покупателей, средний чек, повторные продажи, пожизненную ценность клиентов и другие подобные показатели.

В процессе развития бизнеса усложняется клиентская база. Если на первых порах генеральный директор или продакт-менеджер может знать покупателей в лицо, то в зрелости компания должна пользоваться продвинутыми методами сегментации, в том числе анализировать платежное поведение, JTBD и так далее, — и следить за метриками в разрезе сегментов и микросегментов.

После того как Полярная звезда найдена, бизнесу необходимо построить маршрут. А именно: декомпозировать выбранную метрику и определить конкретные рычаги воздействия на нее. В какие аспекты клиентского опыта нужно вложиться Airbnb, чтобы добиться роста количества забронированных ночей? Упростить интерфейс сайта? Или развивать рекомендательную систему? Или предлагать пользователям привлекательную туристическую программу, чтобы им захотелось подольше задержаться в гостях? Здесь уже нужны показатели другого рода — позволяющие почувствовать клиентов и услышать их обратную связь.

Индексы счастья

Базовое условие качественного клиентского опыта — соответствие ожиданий покупателей (во многом сформированных обещаниями компании) фактическому уровню сервиса. А если бизнесу удалось превысить ожидания клиентов, можно говорить об успехе. Выглядит просто, но на деле это сложный механизм, на который влияет множество факторов.

Существует ряд общепринятых показателей, диагностирующих качество опыта, обычно по результатам точечных опросов покупателей. C начала 2000-х годов появилось множество публикаций: одни авторы доказывали способность этих метрик предсказывать потребительскую лояльность, другие демонстрировали их ограничения. Хоть клиентские метрики и несовершенны, они широко используются в бизнесе.

  • Индекс удовлетворенности клиентов CSAT (customer satisfaction score) — один из самых распространенных показателей, который замеряется после каждой транзакции. Например, сервис «Ситимобил» спрашивает пользователя, как ему поездка, после того как водитель завершает маршрут. А компания Southwest Airlines по CSAT отслеживала эффективность своих вложений
    в опыт сотрудников (как части клиентского опыта).
  • Индекс потребительской лояльности NPS (net promoter score) показывает, какой процент клиентов готовы рекомендовать компанию своему окружению. Его можно измерять в конкретных точках контакта (подход bottom up) — так, «Газпромнефть» просит клиента на терминалах автозаправочных станций оценить по десятибалльной шкале, порекомендует ли он АЗС своим друзьям и знакомым. А можно исследовать по рынку в целом (подход top down), как это сделал по банковскому сектору аналитический центр НАФИ.
  • Индекс потребительских усилий CES (customer effort score) — это метрика, с помощью которой компания может узнать у клиента, насколько легко ему было решить проблему, скажем, найти конкретный продукт или получить консультацию специалиста. Gartner рекомендует спрашивать клиента, насколько тот согласен (по семибалльной шкале) с утверждением: «Компания сделала так, что мне было легко решить свою задачу».

Процесс сбора обратной связи может стать инструментом вовлечения клиентов, особенно если компания смогла найти нетривиальное решение этой задачи. В 2020 году сеть продуктовых магазинов «Пятерочка» запустила в своем мобильном приложении своеобразный шпионский клуб. Компания предлагает клиентам за бонусные баллы самостоятельно выступить в роли тайных покупателей и проверить магазин на предмет свежести продуктов, чистоты и порядка. Их отчеты моментально получают ответственные оперативные подразделения. Компания решила сразу несколько задач: наладила поток обратной связи, в 11 раз снизила затраты на проверки, и, главное, смогла разнообразить клиентский опыт. Пилот показал, что покупатели с азартом выполняют задания, и теперь «Пятерочка» планирует привлекать своих «шпионов» к оценке новых интерфейсов, дегустациям продуктов и другим инициативам.

Замеры удовлетворенности и лояльности обычно сопровождаются качественными исследованиями — компании хотят разобраться, почему их продукт получил ту или иную оценку. Однако стоит помнить о специфике таких опросов, глубинных интервью и фокус-групп — они основаны на субъективном мнении покупателей. Его недостаточно для принятия стратегических решений. Кроме того, оценку могут искажать формулировки вопросов, структура анкеты, время и способ сбора информации. Многое зависит и от правильности составления выборки.

Компаниям нужны технологии, позволяющие получить обратную связь, не спрашивая клиентов напрямую. Консультанты Bain & Company называют шесть таких инструментов:

Семантический анализ текста (комментариев в социальных сетях, отзывов) показывает эмоциональное состояние клиента.
Датчики «Интернета вещей» могут зафиксировать проблему до того, как клиент обратится с ней.
Компьютерное зрение с использованием камер, датчиков и искусственного интеллекта анализирует движение потока покупателей в точке продаж.
Носимые устройства (Fitbit, Apple Watch и др.) дают информацию о физическом состоянии и активности клиента или сотрудника.
Инструменты web и мобильной аналитики (Google Analytics, «Яндекс.Метрика») позволяют сделать выводы о цифровом клиентском опыте.
Биометрия (распознавание лиц, голоса, отпечатков пальцев) помогает собрать уникальную информацию для аутентификации клиента.

Допустим, менеджеры определились с показателями, выбрали области клиентского опыта, которые они намерены поменять, и разработали комплекс мер. Когда дело доходит до измерения эффективности, бывает сложно определить, какие именно действия привели к изменению заветных метрик. Для этого компании проводят A/B-тестирование: выделяют две группы покупателей, экспериментальную и контрольную, меняют для первой конкретный аспект клиентского опыта и сравнивают результаты.

При грамотном подходе A/B-тесты дают бизнесу ценные сведения. Но, как и в любых исследованиях, здесь есть нюансы. Преподаватель Гарвардской школы бизнеса Ева Аскарза в недавней статье в Harvard Business Review показала, как неправильный дизайн эксперимента может привести маркетологов к ошибочным выводам. Она рекомендует дополнять A/B-тесты пилотными исследованиями, которые способны предсказать, какие группы покупателей будут больше других восприимчивы к конкретным вмешательствам в клиентский опыт.

Оценка эффективности вложений в опыт — комплексная задача, которую каждой компании приходится решать самостоятельно. Она не только подразумевает выбор правильных бизнес-показателей и клиентских метрик, но и поиск все новых — действенных — способов услышать своего клиента.

Как открытия когнитивных наук помогают совершенствовать клиентский опыт

Мышление клиента — черный ящик, но результаты исследований в поведенческой экономике и нейромаркетинге позволяют хотя бы отчасти его расшифровать. Как использовать иррациональность покупателя? Что дает маркетологам понимание эмоций? Разбираемся с экспертом по поведенческой экономике Анной Солодухиной.

Клиент иррационален — и это можно предсказать

Анна Солодухина
Кандидат экономических наук, доцент экономического факультета МГУ им. М. В. Ломоносова

На протяжении второй половины XX века в экономике господствовала неоклассическая теория рационального выбора. Экономисты утверждали, что человек принимает решения на основе неких стабильных предпочтений. При этом мотивы, за них отвечающие, оставались за скобками исследований.

Психологи в свою очередь обратили внимание на то, что поведение человека не настолько рационально, как полагали экономисты. Точкой схождения двух дисциплин стала теория перспектив Даниэля Канемана и Амоса Тверски. С помощью простых, но элегантных экспериментов они опровергли основные положения неоклассической теории. Вот некоторые из их выводов:

Предпочтения меняются, в том числе, в зависимости от контекста выбора
Наши предпочтения стабильны
Мы не в состоянии оценить и сравнить все опции по всем параметрам
Мы можем оценить и проранжировать весь спектр вариантов с точки зрения их полезности для нас
Наш выбор часто не совпадает с оптимумом, поскольку восприятие полезности искажается многими факторами
Мы выбираем опцию, дающую нам максимальную ожидаемую полезность
На нас влияют социальные установки, общественное мнение, советы друзей
Мы делаем эгоистичный выбор, исходя из собственных интересов, выгод и затрат

Новое направление исследований получило название «поведенческая экономика». Исследования показывают, что наши когнитивные ресурсы, включая память, внимание, мышление, ограничены. Поэтому мы склонны следовать эвристикам — простым правилам принятия решений. Действуя на автопилоте, мы снижаем уровень потребляемой мозгом энергии, но вместе с тем попадаем в когнитивные ловушки.

Кроме того, наши когнитивные процессы и эмоции имеют свои особенности, и в результате мы ведем себя конкретным иррациональным образом в определенных ситуациях. Купим мы товар или нет, может зависеть от того, сколько перед нами будет вариантов, в какой последовательности они будут представлены, выбирали ли мы что-то заранее и так далее.

Однако, несмотря на то, что наше поведение нерационально, оно предсказуемо. Можно предугадать, в какой точке мы попадем под власть того или иного когнитивного искажения и примем неоптимальное решение. А значит, возможно сконструировать такой контекст, который позволит частично управлять процессом выбора. На этом строится так называемая концепция подталкивания (или Nudge), предложенная Ричардом Талером и Кассом Санстейном. Предсказуемая иррациональность потребителей — важный вывод для маркетологов. Компании могут использовать ее, чтобы улучшать клиентский опыт и помогать покупателям выбирать то, что максимально отвечает их потребностям.

Архитектура выбора

Авторы концепции подталкивания утверждают, что знания когнитивных искажений —«поведенческих эффектов» — можно использовать во благо людей. Организации и правительства могут конструировать архитектуру выбора (опции, последовательность, стимулы и так далее) таким образом, чтобы «подтолкнуть» людей к выгодному для них выбору, например, бросить курить, улучшить физическую форму, откладывать деньги. При этом людей не ограждают от неправильных решений, то есть у них остается возможность поступить по-своему. Так, фрукты, разложенные на уровне глаз, — это подталкивание, а запрет на вредную еду — нет.

Клиент эмоционален — и это можно измерить

Выводы поведенческих экономистов позволяют понять некоторые закономерности принятия решений потребителем. Но, чтобы рассмотреть и объективно измерить неосознанные внутренние процессы, которые нами движут, нужен другой инструментарий. Его дала маркетологам нейронаука — так появился нейромаркетинг.

Замеряя психофизиологические реакции, исследователи могут лучше понять эмоции, которые испытывает потребитель, и объективно зафиксировать такие, казалось бы, неуловимые параметры, как интерес, внимание, запоминание. На основе этих данных можно судить об эффективности рекламы, текста, упаковки, акций и других маркетинговых стимулов.

Технологии нейромаркетинга, использующиеся в коммерческих исследованиях

Айтрекинг позволяет отслеживать направление взгляда, изменения характерных движений глаз. Используется для оценки внимания, интереса, непрерывности восприятия сюжета, распознавания/понимания стимула.
Видеонаблюдение позволяет фиксировать на HD-камеру изменения мимики и невербальные двигательные реакции. Используется для идентификации дискретных эмоций (удивления, страха, раздражения, радости и других) на основании экспертной оценки или специального программного обеспечения.
Анализ вегетативных показателей позволяет синхронно регистрировать изменение кожной проводимости, просвета сосудов, частоты сердечных сокращений, частоты дыхания. Используется для оценки эмоциональной вовлеченности.
Электроэнцефалография (ЭЭГ) позволяет регистрировать изменение биоэлектрической активности в разных областях головного мозга. Используется для оценки потенциала запоминания, когнитивной нагрузки и вовлеченности в просмотр.
Время реакции позволяет оценить воздействие скрытых (неосознанных) воспоминаний или ассоциаций на последующие действия. Используется для оценки силы ассоциативных связей и привлекательности стимула.

Почему эмоции потребителя так интересуют бизнес? Это ключевой аспект клиентского опыта. Мы лучше запоминаем и вспоминаем события, которые вызывают в нас сильный эмоциональный отклик. И именно эмоции, а не «сухие» размышления сподвигают нас на действия — даже если мы сами не отдаем себе в этом отчета.

Исследования показывают, что лучший покупатель — счастливый покупатель. В сравнении с клиентом «не в тонусе» он быстрее совершает выбор, меньше внимания уделяет сравнению вариантов, чаще доходит до покупки и больше тратит.

Многие успешные бренды сознательно вызывают радостные эмоции: вспомним нарядные парки Disney, праздничную рекламу Coca-Cola, улыбчивый персонал McDonalds. Это может показаться трюизмом, но далеко не все компании целенаправленно работают над тем, чтобы улучшить настроение клиента до момента покупки.

Одна из самых действенных эмоций — позитивное удивление. В случаях, когда награда непредсказуема, активизируется зона мозга, ответственная за вознаграждение. Поэтому нам так приятно участвовать в лотерее и получать неожиданные подарки. Бизнес может на этом сыграть. Например, бренд Swatch проводил промоакцию: при покупке часов за полную стоимость клиент мог также купить «кота в мешке» по специальной цене — часы из предыдущих коллекций в непрозрачной упаковке. Помимо выгодной покупки компания дарила клиенту приятные эмоции азарта и удивления. Эффект сюрприза работает и в самом широком смысле — когда компания предлагает клиенту больше, чем тот ожидает от привычного сервиса.

Чаще всего для проведения нейромаркетинговых исследований компании привлекают профильные агентства. В Сбере на них специализируется Лаборатория нейронаук и поведения человека, созданная в 2019 году. Лаборатория под руководством Андрея Курпатова проводит исследования в области нейрофизиологии, социальной психологии и когнитивистики и внедряет результаты научных разработок в повседневную бизнес-практику.

Когнитивные науки многое знают о клиенте — и этим можно воспользоваться

Для того чтобы взять на вооружение открытия когнитивных наук, бизнесу нужно сделать своеобразный «поведенческий аудит». Фактически — проанализировать клиентское путешествие через призму поведенческой экономики и определить:

  • Какие поведенческие эффекты и эвристики возникают на каждом этапе взаимодействия клиента с компанией до, во время и после покупки?
  • Как они влияют на его эмоции и поведение (выбор, восприятие, лояльность и другие значимые параметры)?
  • В каких точках возникают сбои, которые приводят к потере клиентов, и за счет чего?
  • Как можно использовать инсайты поведенческой экономики и нейромаркетинговых исследований, чтобы решить проблемы?

Для каждой компании и продукта это будут свои проблемные точки и решения. Чтобы проиллюстрировать общие принципы поведенческого аудита, рассмотрим ряд примеров на разных стадиях клиентского путешествия.

I. Первичное осмысление

На этапе, когда клиент только осознает потребность, типичный фактор, блокирующий покупку, — неопределенность. Покупатель не понимает, действительно ли ему нужен тот или иной товар, решит ли он свою задачу, стоит ли продукт запрашиваемых денег и в результате откладывает выбор.

Психологически подкованные компании снижают неопределенность и связанную с ней тревожность еще до покупки, например, эксплуатируют эвристику узнавания (через рекламу с известным человеком) или стадное чувство (через сетевой маркетинг). Но здесь могут быть и более изящные решения. Например — создать дополнительную ценность в восприятии потенциального клиента и тем самым повысить спрос на товар. Для этого можно использовать эффект Тома Сойера, искусственно ограничив предложение товара, или эффект ИКЕА, вовлекая клиента в процесс создания продукта. В интернет-магазине Бэнкси деньги решают далеко не все: каждый пользователь может купить не больше одного арт-объекта. При этом он должен написать эссе на тему важности искусства — именно по нему определяют наиболее «достойного» кандидата в случае нехватки товаров.

II. Оценка альтернатив

На стадии выбора продукта покупатель нередко испытывает когнитивную перегрузку — теряется в обилии опций, не понимает, что именно значат характеристики товара (количество пикселей в камере или ядер в процессоре ничего не значат для клиента и только путают его). Это тоже может привести к отказу от покупки или же — к разочарованию от того, что выбрал не лучший вариант.

Компании должны максимально упрощать момент выбора: предлагать оптимальное количество вариантов, облегчать их сравнение, проектировать лаконичные интерфейсы, переводить технические характеристики на «человеческий» язык. Так, интернет-провайдер, вместо того чтобы предлагать выбор между количеством гигабайтов в разных тарифных планах, может объяснить, какого из них будет достаточно, чтобы каждый день смотреть сериалы.

III. Сделка

Даже если потребитель совершил выбор и положил товары в виртуальную или физическую корзину, никто не гарантирует, что он их купит. И здесь может понадобиться подтолкнуть клиента к покупке, например, с помощью эффекта неприятия потерь.

Человеку важнее избежать потерь, чем приобрести что-либо (иными словами, он будет сильнее грустить от утраты 5 тыс. рублей, чем радоваться, если случайно их найдет). Этим пользуются компании, предлагающие пробные подписки и тест-драйвы: отказаться от продукта, который клиент уже попробовал, непросто, ведь он как будто теряет то, что ему уже принадлежит.

IV. Опыт

Кульминация клиентского опыта — это взаимодействие клиента с продуктом или сервисом. Перед компанией стоит задача создать дополнительную ценность непосредственно в процессе потребления.

Например, следуя заветам Ричарда Талера и Касса Санстейна, важно учесть в дизайне продукта возможность ошибок покупателя и минимизировать их последствия. Производители краски Dulux для этих целей добавили специальный краситель: при нанесении краска имеет розовый цвет (окрашенный потолок белеет уже после высыхания), а значит, можно легко увидеть непокрашенные области. Другой способ повысить ценность опыта потребления — восполнить клиенту силу воли там, где ее может не хватить — в спорте или обучении. Разработчики образовательной платформы Lingualeo одними из первых задумались, как помочь клиенту не забрасывать учебу, и применили механики геймификации. Игровые приемы удерживают внимание пользователей, мотивируют их продолжать обучение, а также привносят элемент развлечения.

V. «Петля лояльности»

На приобретении товара или услуги клиентский опыт не заканчивается. Именно на этом этапе компания может создать петлю лояльности и обеспечить повторные покупки.

Во-первых, необходимо заботиться о создании ценности после покупки: например, ИКЕА беспрепятственно принимает товар к возврату, если клиент передумал, а многие онлайн-магазины одежды включают покупателей в «закрытый клуб» с привилегиями. Так они создают новые точки контакта и используют механизм взаимного обмена: демонстрируют, что ценят своих покупателей и готовы дарить им особые выгодные условия. Во-вторых, в интересах бизнеса выработать адекватные механизмы реакции на негативную обратную связь (например, по поводу задержки доставки или низкого качества товара). Даже если проблему устранить нельзя, то важно показать участие в ее решении, или заранее управлять ожиданиями клиента в систематически проблемных точках. Когда клиент чувствует, что его жалобу услышали, он испытывает благодарность — и это отражается на его лояльности.

Как видно из этих примеров, открытия когнитивных наук существенно расширяют арсенал маркетологов. Там, где анализ бизнес-процессов происходит с оглядкой на поведенческие эффекты и нейромаркетинговые методы, может появиться действительно уникальный клиентский опыт.

Мода, пандемия и будущее люкса

Во время кризиса люди меняют свои привычки. На фоне падения продаж и расцвета маркетплейсов на модном рынке ретейлерам как никогда важна лояльность клиентов. Мы поговорили с генеральным директором Fashion Consulting Group Анной Лебсак-Клейманс о влиянии пандемии на индустрию моды, омниканальном клиентском опыте и будущем люкса в цифровом пространстве.

  1. Как ведут себя потребители в разных ценовых сегментах модного рынка?
  2. Что компании предлагают клиенту, чувствительному к цене?
  3. Чем мультиканальность отличается от омникальности и почему сегодня бизнесу нужно и то и другое?
  4. Как меняются коммуникации брендов?
  5. Что происходит в премиальном сегменте во время кризиса?
  6. Как тенденция на демократизацию роскоши влияет на клиентский опыт?
  7. Есть ли будущее у люкса в цифровом пространстве?
  8. Что ищет потребитель «в офлайне» и как это могут использовать бренды?

Новый ретейл: практики
китайских компаний

В 2016 году основатель Alibaba Джек Ма заявил о «новом ретейле», приходящем на смену электронной коммерции. Речь идет о слиянии виртуальной и физической торговли, медиа и развлечений в единый клиентский опыт. Но что именно это значит? И как выглядит на практике?

Цифровой образ жизни

Эшли (Галина) Дударенок
Основатель маркетингового агентства Alarice

Голографическая реклама, беспилотная доставка, «умное» зеркало, с помощью которого можно как на смартфоне заказать товар в интернет-магазине, — этот перечень будто сошел со страниц фантастического романа. Но для среднестатистического жителя Чунцина или Чэнду это такие же атрибуты повседневности, как для нас обычный билборд и курьер, звонящий в дверь. Новая нормальность для китайского потребителя — сращивание физического и цифрового мира. Цифровые сервисы не только поддержали людей в период карантина, но и спровоцировали рост потребления, тем самым создали идеальные условия для развития нового ретейла.

В стране больше 900 млн пользователей Интернета всех социальных слоев (это порядка 70% всего населения). Двигатель экономического подъема — молодые покупатели среднего класса, активно пробующие все новое. Цифровизация затрагивает практически все стороны их жизни. По QR-коду они узнают, где находится автобус, и подают заявление на развод. С помощью мессенджера — записываются на прием в цифровой госпиталь (достаточно описать симптомы и приложить фотографии, а AI-алгоритмы отправят к нужному доктору и поставят предварительный диагноз). Во время просмотра трансляции любимого блогера они могут в деталях рассмотреть 3D-модель рекламируемого товара и заказать его прямо из эфира.

Представители поколения Z заходят в сервисы Alibaba восемь раз в день, чтобы найти информацию, изучить, что сейчас в тренде, и положить товар в виш-лист. Это не столько шопинг, сколько форма развлечения. Платформы китайских экосистем заменяют им социальные сети и поисковики.

Более того, скоро для платежей пользователям не понадобится даже Интернет и сотовая связь. Правительство Китая внедряет цифровой юань — альтернативный формат государственной валюты, цифровой код вместо наличных денег. Новая валюта станет единой для всех платформ, в ее пилотировании уже участвуют экосистемы Alibaba и Tencent и одна из крупнейших розничных компаний JD.com. На сегодняшний день цифровая валюта была протестирована в Шэньчжэне, Сучжоу и Пекине, постепенно она будет масштабирована на всю страну. Цифровое потребление в будущем будет только расти. Электронная оплата товаров и сервисов станет доступна даже в самых отдаленных деревнях.

Больше, чем e-commerce

На китайском рынке много игроков с гибкими облачными бизнес-моделями, готовых быстро реагировать на меняющиеся настроения потребителей. Но ключевую роль в развитии нового ретейла, безусловно, играют экосистемы Alibaba, Tencent и другие технологические гиганты. Им принадлежат платформы — площадки, на которых встречаются покупатели и продавцы.

Новый ретейл — больше, чем электронная торговля. Его задача — органично встроить возможность покупки там, где ее раньше не было в жизни клиента. Компания должна создать как можно больше разнообразных физических и виртуальных точек контакта и организовать безупречную логистику. Для этого ей нужны сверхсовременные технологии (искусственный интеллект, мобильная разработка, вычислительные мощности в облаке, виртуальные каналы оплаты и так далее). Наконец, необходимо наладить конвейер развлекательного контента, который будет генерировать поток пользователей и удерживать их в экосистеме. Неслучайно президент Alibaba Group Майкл Эванс говорил, что его компания похожа и на Amazon, и на Netflix, и на Google — на всех понемногу.

В сердце любой экосистемы лежат данные о пользователе и алгоритмы их обработки. Они снабжают все сервисы компании информацией о прошлых покупках и реакциях на них. В результате покупатели получают гиперперсонализированный подход. Компания может бомбардировать покупателя уникальными предложениями и рекомендациями именно тогда, когда он наиболее к ним восприимчив.

Удобство вместо приватности — прагматичный обмен, и многие китайские потребители на него идут. Согласно исследованию KPMG, 9 из 10 покупателей готовы отдать свои данные компании за более совершенный клиентский опыт и персонализацию, улучшенные сервисы и безопасность.

Исторически среди крупных азиатских игроков в новом ретейле лидировала Alibaba. Все ее бизнес-подразделения изначально были нацелены на поддержку маркетплейсов Taobao и Tmall. Другая крупная экосистема, Tencent, в отличие от Alibaba, не имеет своих ресурсов в ретейле и логистике. Ее ключевая компетенция — социальная (платформа QQ, мессенджер WeChat, игры), благодаря которой она собрала внушительную клиентскую базу. Теперь, чтобы нарастить силу в ретейле, Tencent вступила в партнерство с еще одним сильным игроком — JD.com. Выступая единым фронтом, Tencent и JD.com представляют для Alibaba серьезного конкурента в розничной торговле. WeChat не только работает на удержание конечных покупателей, но и дает бизнесам платформу для взаимодействия с покупателями и управления брендами, и таким образом партнеры получают транзакционные данные.

Передовики нового ретейла Alibaba и Tencent с JD.com тестируют новые форматы физических магазинов. Как в них может выглядеть клиентский опыт? Покупатель на входе сканирует свое лицо. Его биометрические данные связаны с электронным кошельком. Он открывается, стоит переступить порог магазина. Клиент берет товар с полки, и на цифровом ценнике высвечивается стоимость с учетом индивидуальной скидки. Кроме того, он видит уникальное предложение: скидка станет больше, если он купит этот товар совместно с вещью, которую на днях просматривал в интернет-магазине. Положив товар в тележку, покупатель соглашается с условиями сделки. Он может покинуть магазин без дополнительных очередей на кассе, а деньги автоматически спишутся с его счета.

Среди нишевых игроков на китайском рынке можно назвать компанию Meituan (она лидирует в сегменте быстрой доставки еды, продуктов и медикаментов) и Pinduoduo (ориентирована на сельскохозяйственный сектор). Также вполне вероятно, что в новом ретейле в будущем себя проявят компании, которые пока сосредоточены на медиа и развлечениях. Например, ByteDance, создатель известного всему миру сервиса TikTok и его локального аналога Douyin.

Социальная коммерция: семь ярких практик

Китайские потребители пользуются огромным количеством цифровых сервисов, рынок перенасыщен. Привлекать новых клиентов тяжело, поэтому основные усилия экосистем направлены на удержание пользователей и привлечение их внимания.

Поскольку реклама обходится слишком дорого, компании делают ставку на социальную коммерцию и вирусный контент. Иными словами, используют взаимоотношения в качестве основного инструмента вовлечения, будь то дружба, добрососедство или доверие покупателя к авторитетному блогеру. Аналитики McKinsey предполагают, что сегмент социальной коммерции удвоится с 2019 года и достигнет в 2021 году 2,9 трлн юаней (порядка 450 млрд долларов). Рассмотрим семь способов, которыми китайские компании поощряют социальную торговлю.

Коммуникация и вознаграждение. Компании предоставляют пользователям скидки и бесплатные продукты, чтобы те распространяли приложение среди друзей. Алгоритмы получения скидок все время усложняются: для каждой последующей порции бонусов требуется подключать к платформе все больше знакомых. Покупатели даже объединяются в группы, чтобы помогать друг другу снижать цены.
Фабрика лидеров мнений. На Западе обычная практика — привлекать блогеров для продвижения товаров. Китайские компании идут дальше. Они сотрудничают с агентствами, которые «выращивают» будущих лидеров мнений (создают им имидж, привлекают аудиторию, инвестируют в рекламу). Новоиспеченные звезды приходят на площадки экосистем, чтобы взаимодействовать с фанатами. Эта мощная машина непрерывно генерирует пользовательский контент высокого качества и стимулирует покупки.
Нестандартный контент. Компании ищут все новые способы удивить искушенного пользователя и активно экспериментируют с контентом. В ход идут виртуальные прямые эфиры в 3D-формате (спикера можно разглядеть со всех сторон), телеведущие на базе искусственного интеллекта, мультяшные аватары и так далее.
Геймификация. Удержать внимание пользователей платформам помогают интерактивные инструменты, например игровые механики и персонажи. Подойдут любые средства, делающие процесс покупки веселым: покупатели с удовольствием попрыгают или улыбнутся на камеру за специальное предложение или скачают приложение-симулятор магазина, в котором можно выиграть призы.
Групповые покупки. В Китае растет популярность совместного потребления, когда группы коллег или соседей заказывают продукты на всех сразу. Этот процесс координирует лидер — член группы, который размещает заказ, забирает его и распределяет покупки. Компании платят ему комиссию. У них, в свою очередь, снижаются издержки на посредников и органически растет клиентская база, вдобавок появляется способ сбыть скоропортящиеся товары.
«Умная» доставка. Компании анализируют данные, чтобы предсказать спрос на продукты и организовать складское хранение в непосредственной близости от покупателей. Доставка бывает трех видов: 1) за несколько дней из централизованного склада; 2) на следующий день с небольшого склада недалеко от потребителя; 3) в пределах пары часов — для еды, продуктов, медикаментов. Также пользуется спросом быстрый заказ услуг, например, можно нанять человека постоять в очереди или проведать бабушку.
Гибкое производство и персонализация. Благодаря налаженным связам с целой армией фабрик, экосистемы предоставляют пользователю или группе покупателей возможность сделать продукт с уникальным дизайном. Циклы производства становятся короче, партии продукции — меньше, ассортимент — шире.

Эти и другие проявления нового ретейла можно встретить и за пределами Китая. Но только здесь они достигли беспрецедентных масштабов. Тому есть две причины: во-первых, сотни миллионов потребителей, жаждущих новинок и отдающих за них информацию о себе. Во-вторых, технологически подкованные экосистемы, способные на базе этих данных через множество сервисов выстроить единый бесшовный клиентский опыт.

Удастся ли полностью перенести азиатский опыт на отечественные реалии? Скорее всего, нет — культурные различия слишком велики. Однако отдельные практики клиентоцентричности и работы с точками контакта заслуживают пристального внимания. Очевидно, что в этом китайским компаниям нет равных.

«Жалоба как подарок»

Джанелл
Барлоу

Президент и владелец консалтинговой компании TMI US. Среди ее клиентов — Hewlett-Packard, Chevron, Exxon, Genentech, Avon Cosmetics, Kaiser Permanente Hospitals и многие другие компании.

Клаус
Меллер

Президент и основатель международной консалтинговой компании TMI.

О чем книга

Жалобы — это механизм обратной связи, который помогает организации изменить продукцию, стиль обслуживания и направление работы; это стратегический инструмент, помогающий расширить бизнес и увеличить количество довольных и преданных клиентов.

Фрагмент из книги

О том, как реагировать на жалобу, чтобы превратить ее в ценность

Мы должны свыкнуться с мыслью, что жалоба является подарком, и реагировать на нее без проволочек. Если такое отношение глубоко укоренится в нас, словно привычное «спасибо» за подарок, мы сможем искренне радоваться жалобам как настоящим ценностям. Нам не придется задумываться над ответом; он станет естественным, как при вручении подарка.

Как этого добиться? Во-первых, служащие компании должны демонстрировать в речи свое отношение к жалобе как к подарку. Оно нуждается в подкреплении при каждой встрече; его следует выражать в настенных плакатах, во время всех разговоров и тренингов по обслуживанию клиентов. Во-вторых, политика компании, ее система компенсаций, ее задача, ее проницательность, система ценностей и поведение администрации должны быть в одной связке, чтобы поддерживать эту философию. И наконец, мы должны научиться основополагающим приемам обращения с жалобами, используя формулу «жалоба = подарок». <…>

Вот что нужно сделать в ответ на жалобу:

  1. Скажите «спасибо».
  2. Объясните, почему вы приветствуете жалобу.
  3. Извинитесь за ошибку.
  4. Обещайте незамедлительно принять меры для решения проблемы.
  5. Выясните необходимую информацию.
  6. Быстро исправьте ошибку.
  7. Убедитесь, что клиент доволен.
  8. Предотвращайте ошибки в будущем.

Скажите «Спасибо». Большинство людей никогда не начинают с благодарностей, принимая жалобу. В культурных традициях разных народов мира глубоко укоренилось правило принятия жалобы с извинениями.

Благодарить следует естественно и непроизвольно, как за подарок. Следите за языком вашего тела: он также должен демонстрировать, что вы приветствуете жалобу клиента и считаете его вправе выражать ее. Зрительный контакт, понимающий кивок и приветливая улыбка порой творят чудеса. Помните: улыбку слышно даже по телефону. <…>

Объясните, почему вы приветствуете жалобу. «Спасибо» само по себе — пустой звук. Вам нужно дополнить его, сказав несколько слов о том, как данная жалоба поможет вам лучше разобраться в проблеме <…>

Конечно, не следует перегибать палку, но мысленно вам нужно проговорить про себя следующие фразы: «Спасибо вам за то, что сообщили мне о сложившейся ситуации. Вы даже не представляете, как много недовольных людей просто уходят от нас, не говоря ни слова, и мы теряем их как клиентов. А бывает, что они говорят обидные и грубые слова в наш адрес и не дают нам возможности принять их претензии и уладить проблему. А мы, безусловно, хотели бы это сделать: ведь мы дорожим нашими клиентами. <…> Вот почему мы действительно приветствуем ваше желание поговорить с нами и дать нам информацию. Большое, большое спасибо!»

Извинитесь за ошибку. Очень важно извиниться перед клиентом, но извинение не должно быть первым шагом. Мы сможем добиться лучшего взаимопонимания, если скажем: «Спасибо, я так благодарен вам за то, что вы рассказали». А затем уже произнесем: «Позвольте мне извиниться перед вами. Мне очень жаль, что так случилось».

Люди, как правило, настолько торопятся попросить прощения, что клиенты не успевают объяснить суть жалобы. <…> Мы совершенно уверены: благодарность, высказанная в начале, укрепляет в собеседниках уверенность в том, что жалоба является подарком. Такой подход выглядит логичнее и вызывает у клиента желание поддержать дальнейшую беседу. <...>

Обещайте незамедлительно принять меры для разрешения проблемы. После принесения извинений не надо сразу задавать вопросы. Не начинайте брать у клиента интервью. Восстановление доверия клиента имеет два аспекта: психологический и реальный. Психологическое измерение помогает каждому чувствовать себя лучше в связи с ситуацией, вызвавшей неудовольствие. Реальное измерение — это конкретные шаги по улаживанию ситуации. Такой ответ требует действий, которые стоят денег или времени. Первые четыре шага нашей формулы являются частью психологической реакции; они ничего не стоят и легко выполнимы. <...> Пожалуй, слова, необходимые на этом этапе, произнести легче всего: «Обещаю сделать все возможное для скорейшего улаживания ситуации». Услышав подобную фразу, клиент успокоится, поскольку поймет: вы намерены что-то сделать.

Выясните необходимую информацию. «Чтобы я могла незамедлительно уладить ситуацию, пожалуйста, не будете ли вы столь любезны сообщить мне некоторые сведения?». <...> Убедитесь, что собрали всю необходимую информацию, иначе вам придется обращаться к клиенту еще раз. Иногда уже на этом этапе вы узнаете, что именно волнует клиента. Он излагает свою версию, считая, что раскрыл суть проблемы. Однако, задав ему несколько вопросов, вы можете обнаружить, что на самом деле все несколько иначе. Спросите, что нужно предпринять для удовлетворения его потребностей. Или осведомитесь, будет ли он доволен, если вы сделаете что-то определенное в связи с возникшей проблемой <...>

Быстро исправьте ошибку. Обязательно выполните обещание. Клиент останется доволен, если его проблему сочтут неотложным делом. Быстрая реакция говорит о вашем серьезном отношении к обслуживанию потребителей. Ощущение срочности позволит вам найти решение. Формула «жалоба = подарок» не будет адекватно выполненной, если вы не сможете решить проблему к удовольствию клиента.

Убедитесь, что клиент доволен. Доведите дело до конца. Созванивайтесь с клиентами, чтобы узнать о произошедшем. Спрашивайте их напрямую, довольны ли они вашими действиями. Если вы поступите таким образом, клиенты наверняка продолжат пользоваться вашими услугами. Возможно, уместно будет рассказать им о ваших действиях во избежание подобных ситуаций в дальнейшем — пусть порадуются, что их жалоба действительно помогла компании. Снова поблагодарите их. Вот теперь вы настоящие деловые партнеры.

Предотвращайте ошибки в будущем. Проинформируйте сотрудников компании о жалобе — тогда подобную проблему можно будет предотвратить в будущем. Укрепляйте систему, не обвиняя работников. Наказывайте процесс, а не людей. Сотрудники компании будут охотнее сообщать руководству о жалобах, зная, что такова политика компании в отношении последних.

Книга серии «Библиотека Сбера» доступна пользователям Виртуальной школы в разделе «База знаний».

«Кратко. Ясно. Просто»

Алан
Сигел

Ведущий эксперт в индустрии брендинга, основатель Siegelvision, стратегической консалтинговой компании по маркетингу, которая выступает за простоту и ясность в коммуникациях организаций с потребителями.

Айрин
Этцкорн

Главный специалист Siegelvision.

О чем книга

Практически все сферы современной жизни — бизнес, госуправление, образование, медицинское обслуживание — регулируются чрезмерно усложненными процедурами, правилами и документацией. Усложненность отнимает время, вынуждает к лишним тратам и подрывает доверие к бизнесу. В то же время простота, ясность правил и прояснение смыслов позволяют завоевать доверие клиентов и повысить качество услуг.

Фрагмент из книги

О том, как эмпатия помогает создавать по-настоящему простые решения

Хоть раз в жизни каждый из нас восклицал: «Кто придумал эту штуку?!» или «Кто это написал?!». Подобное происходит, когда мы разглядываем непонятную упаковку или не можем отключить раздражающий будильник. <…>

Мы называем этот феномен оторванностью от жизни, и он многое объясняет в нашем мире. Например, почему шрифт на упаковках лекарственных средств становится все меньше. Надписи на обертке безрецептурных микстур — несмотря на все чудеса технологий печати — не прочтет даже тот, кто не жалуется на зрение. <…>

Мы настаиваем, что причина — упущенный элемент, не что иное как... (барабанная дробь)... ЭМПАТИЯ.

Сопереживая, мы представляем обстоятельства покупки продукта или пользования услугой, которые хотели бы предложить. А затем проектируем предложение так, чтобы в первую очередь оно отражало потребности будущих потребителей. Поскольку простота следует из опыта взаимодействия, то разработчику продукта или услуги стоит загодя «заглянуть в голову» тех, кому они предназначаются. Так он сможет предвидеть, верно ли взаимодействие будет ими воспринято.

Вот яркий пример того, о чем мы говорим. Представьте, что вы снимаете номер на 25-м этаже отеля. Посреди ночи звучит сигнал пожарной тревоги. Вы бросаетесь к плану эвакуации на двери, чтобы найти ближайший выход. Но схема скорее напоминает лабиринт. Почему же ее не сделали понятнее и проще? Потому что инструкции по технике безопасности составляются в иной обстановке: в тишине и покое, при ярком освещении, когда достаточно времени, чтобы не спеша ознакомиться с указаниями. Иными словами, такие инструкции создаются без эмпатии. <…>

Чтобы упрощение стало эффективным, важно учесть все, что может повлиять на практическую работу с пользователем. Нужно сочувствовать эмоциям человека в ситуациях, когда они, скорее всего, подавят его рациональное восприятие. Это может быть серьезное заболевание или травма, бракоразводный процесс или сделка с недвижимостью. Физическая боль, масштаб возникшей проблемы, напряженное ожидание или дефицит времени — все это фильтры, которые отсеивают наиболее значимую информацию.

Успешные «упростители» не только учитывают реальные потребности людей. Они предваряют их желания (например, указывая на выгоды перевода счета на другой тарифный план) и предлагают выйти за рамки типовых классификаций (почему бы не «позволить» клиенту самому выбрать день ежемесячных выплат по ипотечному кредиту?). Умные компании сначала узнают предпочтения клиентов и только потом проводят «стыковку». <…>

Метод эмпатического дизайна также способен увеличить продажи и повысить лояльность клиентов. Здесь результатом будет сокращение разрыва между их ожиданиями и тем, что они на самом деле получают от компании.

В статье Fast Company отмечалось, что «человечность бренда — хит сезона». Имеется в виду, что бренды все активнее обращаются к таким качествам, как честность, доброта и чувство юмора (особенно по отношению к себе).

Люди устали от всеобщей забюрократизированности. Это такая субстанция, которая выдает универсальную, но совершенно обезличенную информацию. Прибегая к ней, чиновники не принимают наших звонков и запутывают процедуры, адвокаты требуют слишком много подписей, коммерсанты предлагают сложные инструкции и общаются с нами на сложном юридическом языке. В общем, все они находят тысячу способов дистанцироваться от нас.

Как потребители, мы разочаровываемся ежедневно, так что редкое участие приятно удивляет и сразу же запоминается.

Наше первое знакомство с онлайн-банком ING Direct USA — из этой серии. Мы всего лишь хотели положить деньги на легкодоступный сберегательный счет, предлагавший неплохую отдачу, так что не ждали многого в плане сервиса. Но вскоре стало ясно, что ING обратил внимание на те детали, которые улучшают клиентское обслуживание. <…>

Когда ING прислала письмо, подтверждающее изменение пин-кода, оно звучало так, будто его написал не компьютер, а реальный человек: «Если все верно, то никаких проблем. Прекрасного дня!» Затем мы получили выписку из счета, где телефонные номера службы по работе с клиентами не спрятаны, как часто бывает, а размещены на видном месте, внизу страницы с указанием: «Поговорить с сотрудником». Что — напрямую, без длительных созвонов?! Мы позвонили — и правда, трубку снял человек. <…> Такое внимание к деталям упрощает взаимодействие и позволяет отвечать на вопросы клиентов даже прежде, чем они их зададут. <…>

Выражение «Знай своего клиента» банально, но именно эта мысль — ключ к точной настройке маркетинговой стратегии ING Direct. Компания удерживает низкую комиссию за любые услуги — от сберегательных счетов до паевых инвестиционных фондов. Были разработаны и другие удобные для пользования услуги: сберегательные счета с неснижаемым остатком, возможность создавать субсчета для конкретных целей (например, для поездки в отпуск, причем деньги на этот счет можно перебросить с другого). ING Direct даже упростила запутанную и сложную процедуру выдачи ипотечных кредитов: процесс одобрения клиентских заявок перестроили таким образом, чтобы оформление сделки проходило почти «безбумажно» — с автоматизированной оценкой платежеспособности заемщика. Упрощая свой набор продуктов, ING Direct сумела выделиться на фоне крупнейших банков, погрязших во множестве типов счетов. В общем, заметим: проявить эмпатию к нуждам клиентов может лишь по-настоящему умный бизнес.

О впечатлениях от ING лучше всего расскажут цифры: степень удовлетворенности клиентов этим банком выше 98%.

Книга серии «Библиотека Сбера» доступна пользователям Виртуальной школы в разделе «База знаний».

«Всегда ваш клиент: Как добиться лояльности, решая проблемы клиентов за один шаг»

Рик
Делиси

Старший директор и член исследовательской группы консультационной фирмы CEB, эксперт в области управления клиентским опытом.

Мэттью
Диксон

Эксперт в области продаж, обслуживания клиентов и клиентского опыта, директор по продуктам и исследованиям компании Tethr, предприятия по разработке искусственного интеллекта в Остине, штат Техас.

Ник
Томан

Руководитель практики продаж компании CEB; в течение последнего десятилетия проводил многочисленные исследования в области обслуживания клиентов и эффективности продаж.

О чем книга

Лояльность не всегда зависит от качества товара или услуги. Как показывают исследования, ключевой фактор, позволяющий существенно сократить отток покупателей, — это величина усилий, которые клиенту приходится прилагать, чтобы решить возникшую проблему.

Фрагмент из книги

О том, что именно подрывает преданность клиентов

Фактически в четырех случаях из пяти причиной нелояльности становятся дополнительные усилия, ложащиеся на плечи клиента. Самой распространенной, вызывающей в массовом порядке потенциально негативное воздействие на лояльность, является необходимость многократных обращений в компанию ради разрешения возникшей проблемы. <…>

Еще одна частая причина возникновения нелояльности — «обезличенное, механистическое обслуживание», при котором клиент чувствует, что представитель компании воспринимает его как статистическую единицу, а не как живого человека. Все мы, будучи клиентами, не понаслышке знаем о том, насколько неприятно и даже болезненно такого рода обращение. Монотонное декламирование правил, использование шаблонных фраз («Спасибо за вашу лояльность»), сочувствия и сожаления, высказанные безжизненным тоном. Этого вполне достаточно, чтобы заставить вскипеть кровь. <…>

Подобное обезличенное обслуживание, кстати, — основная причина повторных обращений. Когда клиенты находят, что к ним не относятся с должным вниманием (например, они ищут конкретного решения проблемы, а получают уклончивый ответ, или они рассчитывают на сочувствие, а сталкиваются с чопорным «корпоративным» поведением, или, возможно, им просто не понравился ответ, который они получили), они перезванивают, чтобы найти более приемлемый вариант ответа. И подобное случается удивительно часто.

Необходимость несколько раз рассказывать о причине своего обращения также часто приводит к нелояльному отношению. В ряду с этим, по нашему мнению, стоит и необходимость повторять свои контактные данные. Пример: вы снова и снова рассказываете разным сотрудникам свою историю или диктуете номер своего счета после того, как только что ввели его с планшета.

Следующая особенность — представление, что процесс решения проблемы требует значительных усилий. Наша команда в течение целого года изучала, как клиент воспринимает необходимость приложения усилий и способы управления этим процессом восприятия. Выяснилось, что данный фактор в действительности гораздо более влиятелен, чем это кажется на первый взгляд. Оказывается, многие компании не пользуются возможностью управлять восприятием происходящего со стороны клиента, сосредотачиваясь на традиционных навыках работы с людьми (быть приятными, учтивыми и компетентными) вместо обучения сотрудников тому, как использовать возможности тщательно выверенной и вдумчивой речи, чтобы добиться максимально позитивного отношения клиента к полученным результатам. Другими словами, один и тот же факт можно сообщить клиенту разными способами, но некоторые из них подпитывают нелояльность, а другие — смягчают ее. <…>

Наконец, имеет место такое явление, как «перебрасывание». Случается, что сотрудник отдела обслуживания, приняв запрос, передает его в другой отдел. Иногда клиент, пытаясь получить ответ на интересующий вопрос онлайн, оказывается вынужден поднять трубку и позвонить в компанию, потому что онлайн-средства ему не помогли (так называемое переключение каналов связи). Это и все те случаи, когда клиентов перенаправляют куда-то, чтобы они получили помощь в другом месте. <…> Наша команда посвятила год исследованию того, какие каналы связи являются наиболее предпочтительными для клиентов. Факты, которые мы в итоге обнаружили, оказались одними из самых шокирующих для сферы обслуживания клиентов за последнее десятилетие. Мало того, что клиентские предпочтения отстоят далеко от реального обслуживания, способы, которыми хотели бы связываться с компаниями клиенты — а именно каналы самообслуживания, — противоположны тому, что применяют большинство компаний-лидеров в сфере сервиса.

Отметим один факт, чтобы вы могли уяснить важность фактора потребительских усилий. Когда мы сопоставили данные обо всех отмеченных особенностях сервисного обслуживания, от повторных обращений до переключения каналов, с уровнем лояльности тех клиентов, взаимодействие которых с компанией было «низкозатратным» с точки зрения приложенных усилий (то есть тех, кто не столкнулся с особыми трудностями или не столкнулся с ними вовсе), и тех, от кого потребовались серьезные усилия для решения проблем (то есть клиентов, которые сообщили о том, что им пришлось столкнуться с большинством описанных нами сценариев), мы обнаружили, что 96% клиентов с опытом «высокозатратного» с точки зрения усилий взаимодействия сообщили о своей нелояльности. Тогда как среди клиентов, решивших свои проблемы без серьезных усилий, таковых было всего 9%

Девяносто шесть против девяти! В нашем исследовании мы больше не сталкивались со столь же контрастными и показательными результатами.

Мы продолжили изучение этого феномена, используя диагностический инструмент под названием «Оценка потребительских усилий». Полученные результаты показывают, что компании, освобождающие своих клиентов от дополнительных усилий, оказываются на 31% успешнее с точки зрения повторных закупок и такого показателя, как количество положительных публичных отзывов. Эти компании также на 29% эффективнее своих конкурентов по показателю Разрешение (проблемы, вопроса) при первом обращении (FCR). Они на 53% результативнее при решении проблем через Интернет, на 46% — при взаимодействии через онлайн-чат и на 67% — через электронную почту. Коротко говоря, компании, не требующие от клиента усилий, оставляют впечатление превосходного сервиса и получают, таким образом, значительную выгоду в виде лояльности.

Книга издательства «Альпина нон-фикшн» доступна пользователям Виртуальной школы в разделе «База знаний».

Лайфхаки: как услышать клиента, которого слушать не хочется

Довольные клиенты, внешние и внутренние, редко ищут общения с менеджерами компании. А разговор с разочарованным клиентом бывает трудным и неприятным. Когда он заходит в тупик, причина, как правило, одна — мы не умеем слушать. Однако мало кто признает за собой такой грех.

Все мы знакомы с техниками активного слушания и часто пускаем их в ход: занимаем внимающую позу, отзеркаливаем, перефразируем, задаем уточняющие вопросы. Увы, техники не всегда помогают, а иногда даже мешают, потому что воспринимаются собеседником как попытка манипулирования. Их надо освоить и, что называется, забыть. Самое важное в диалоге — подойти к нему осмысленно и взять на себя ответственность за исход общения. Если мы научимся слушать, то любой диалог даст нам много информации о так называемых точках роста — характеристиках товара и услуги, которые можно улучшить. Более того, это дает нам шанс упрочить отношения с клиентом. Ведь быть услышанным — это огромная привилегия для любого человека. Несколько подсказок помогут развить в себе навыки эмпатичного слушания.

Помнить о цели диалога

Как правило, у нас нет желания слушать клиента, да и вообще любого человека, мы предпочитаем говорить. «По умолчанию» мы слушаем в фоновом режиме, ожидая паузу, чтобы опровергнуть доводы собеседника и вставить — «сокрушающие» — свои. Слушать активно — это работа. Она требует усилий. И если мы хотим сделать ее хорошо, стоит подойти к ней осознанно и для начала перенести фокус внимания с себя на другого человека. Кстати, внутреннее проговаривание цели диалога этому очень помогает.

Никогда не обесценивать собеседника

Если он не заслуживает разговора, то просто не вступайте с ним в диалог. Если же решили поговорить, то даже мысленно не используйте такие обороты, как «послушаю, чем эта истеричка недовольна», «узнаю, чего хочет этот молокосос», «какие там аргументы у старого дурака?». Так мы подсознательно строим бастионы, чтобы защитить свои нервы, и они мешают нам услышать собеседника. Каким бы он ни был, клиент заслуживает внимания и уважения, а наш искренний интерес повышает шансы его понять.

Реагировать профессионально

Желая выразить эмоцию, человек подчас не церемонится, выбирает не самые удачные выражения. Скажем, расстроенный клиент говорит нам несправедливые и обидные слова, и в ответ мы «законно» можем испытывать обиду и раздражение. Но если наша цель — «услышать», надо на время забыть о себе и сосредоточиться на эмоциях собеседника. Человек хочет выразить боль, и он плохо контролирует себя. Иногда именно эмоции — суть или очень информативная составляющая его сообщения.

Увидеть ситуацию глазами другого

Побыть в ботинках клиента — это не только физически пройти его маршрут. Но собственный опыт мешает нам «услышать» и понять. Мы пытаемся в свою картину мира втиснуть чужую проблему и неизбежно ее искажаем. Надо осознать это и попытаться увидеть претензию клиента в его же логике и системе ценностей. Они могут быть предвзятыми и странными, но если мы поймем их, то поймем и клиента. Совсем не обязательно декларировать и отстаивать собственные приоритеты и правила жизни прямо сейчас.

Разобраться в контексте

По возможности стоит предварительно собрать о ситуации и собеседнике больше сведений. Если мы предельно сосредоточены на нем во время разговора, то также получим массу дополнительной полезной информации (одежда, выражение лица, прическа, поза и жесты, частотные слова). В речи человека могут содержаться двойные послания, он может пускать в ход манипулятивные приемы, любить прихвастнуть или нафантазировать. Важно все это фиксировать и анализировать с холодной головой.

Не действовать поспешно

Разговор может расстраивать, пугать, вызывать у нас нервное напряжение. Хочется сразу высказать свое мнение, выложить «железные» аргументы. Однако мы ведем не спонтанный, а управляемый диалог, а значит, лучше отложить реакцию и выслушать человека до конца, дать ему возможность максимально раскрыться. Иногда стоит взять паузу, чтобы обдумать все в спокойной обстановке и вернуться к разговору, найдя подходящие формулировки и понимая, как достичь взаимопонимания.

Меньше говорить

Бывает, что, не сумев вставить свою реплику, мы позднее обнаруживаем, что она была не такой уж ценной. Больше того, не перебив собеседника вопросом, мы можем получить ответ на него уже в следующей фразе. Но даже когда у нас есть возможность вставить, наконец, слово, иногда имеет смысл промолчать. Для многих тишина неудобна, поэтому паузы побуждают их говорить. А пока клиент говорит, он дает все больше и больше полезной информации, следовательно возрастают наши шансы его услышать и понять.

Предыдущая статьяСледующая статья