Что такое выгорание?

Выгорание — одна из возможных реакций нервной системы на сильный и часто длительный для человека стресс. В состоянии дистресса постепенно уходит энергия, снижаются интеллектуальные и когнитивные способности, пропадает интерес к работе, коллегам, снижается мотивация, уверенность в своих силах, исчезает авторизация успеха, ощущение прогресса и вклада, способность на что-то повлиять и изменить. Первой реакций человека в кризисной ситуации бывает желание «поднажать». Кажется, еще чуть-чуть и все получится. Но если стресс не заканчивается разрядкой и/или организм к нему не может адаптироваться, то возникает ощущение, что ничего не получается, все бессмысленно, и создается ощущение угрозы тебе как личности, появляется страх того, что «ты не окей». Если ничего с этим не делать, то через несколько стадий выгорания человек придет к депрессии и ему понадобится медикаментозное лечение.

Первой реакцией на дистресс часто бывает гнев. Человек защищает себя: «Я не справляюсь, но это другие мне мешают!» Он может пытаться манипулировать окружающими: «Если я их исправлю, то все будет окей».

Но в итоге все приходят к состоянию — «ни я, ни мир не окей».

Тайби
 Кэлер

Психолог

В разные годы руководил институтом транзакционного анализа Южной Калифорнии, кафедрой развития ребёнка и семейных отношений в Purdue University. Почетный пезидент Kahler Communications Inc.

Это уже депрессия: потухшие глаза, человек не вступает в коммуникацию, никак не реагирует на обратную связь, не расстраивается. И это намного хуже, чем если он орет, нервничает, бесится. Он уже не боится не справиться, не боится умереть, это уже для него не так страшно.

Правда ли то, что офисная работа часто приводит к выгоранию?

Выгорание характерно прежде всего для крупных организаций, где ты — винтик в системе. Феномен выгорания не имеет национальности, но зависит от климата и культуры компании, роли и полномочий/ресурсов сотрудника, психики конкретного человека и объема стресса в конкретный промежуток времени. В большой компании у каждого человека всегда есть специализация, а ответственность распределена. Зачастую он не получает никакой обратной связи о том, насколько важно и нужно то, что он делает. Он теряет понимание, на что может повлиять. Это тяжело. В таких условиях человека начинает расстраивать, а не поддерживать ощущение, что он — часть какого-то большого организма. Так запускается механизм выгорания. Для человека важно, чтобы его деятельность имела смысл и была созвучна его ценностям, опыту.

Какие ошибки руководителей ведут к выгоранию подчиненных?

Руководитель не всегда знает особенности своего сотрудника. Он может считать, что человек способен все сделать самостоятельно, а сотруднику, наоборот, нужны, например, обсуждения и дискуссии по данной конкретной задаче. Или же прошлый опыт подсказывает ему, что сотрудника надо контролировать, а того это страшно тяготит, он способен работать самостоятельно. Важно соотнести стиль взаимодействия в отдельно взятой задаче с потребностями конкретного сотрудника, прояснить, что значит контроль, какой будет обратная связь и т. д. Без использования такого подхода могут быть перерасходованы ресурсы времени и сил на встречах. Люди могут перестать пытаться что-то изменить. И даже интересная работа и проект могут превратиться в излишний стресс и головомойку.

Другой кластер ошибок связан с предоставлением обратной связи. Нам всем нужна обратная связь от внутренней и внешней среды, от значимых факторов. А руководитель очень значимый фактор, от него зависит наш успех, наша безопасность, наше самоуважение. Когда я была вице-президентом по персоналу и образовательным проектам Mail.Ru Group, я часто общалась с корпоративным психологом про доминирующие типы обращений. Лидером по запросам была обратная связь. Я обнаружила, что один из сотрудников 6 месяцев не разговаривал со своим начальником. Поставьте себя на его месте — он даже не понимал, нужно ли кому-то то, что он делает, хорошо он работал или плохо. Руководитель может считать, что это нормально и что обратной связи достаточно (раз не критикую, значит все хорошо), но об этом должен сказать сам сотрудник. И если есть разногласия, то их надо обсудить и прояснить.

В IT-среде — аналитической и логичной — важность обратной связи возрастает. По исследованиям PCM, людям с логическим складом ума нужны факты, аргументы, обсуждения мнений намного больше, чем людям креативным. Долгое обсуждение и валидация цели компенсируются мотивированным и качественным исполнением. Если они не задают вопросы или не комментируют, не значит, что они согласны. Без такого взаимодействия человек с логико-аналитическим мышлением теряет мотивацию, уважение к руководителю, себе и т. д.

Важна также предсказуемость поведения руководителя. Если он склонен постоянно повышать голос на всех, к этому хотя бы привыкнут, если он орет и нервничает, надо просто перетерпеть, выхватить суть и сделать то, что он требует. Кто-то не сможет с ним работать и уйдет, а кто-то останется. Или, скажем, руководитель мягкий, дружелюбный и мирный человек, но не может принять решение, настоять на своем. Если он такой всегда, то уйдут те, кого это не устраивает, остальные приспособятся. Гораздо хуже, если руководитель как маятник: то наорет, то приголубит. Такое взаимодействие больше всего истощает — люди теряют доверие, опору, уверенность.

Еще один важный фактор — это поведение руководителя в стрессе. Как показало исследование, токсичная коммуникация чувствуется в радиусе 15 метров, даже если она не направлена лично на тебя. Стресс может быть следствием неудовлетворения наших психологических потребностей, важно замечать это и возвращать себя в состояние: «я — окей и мир — окей».

Использование технологии process communication model позволяет заметить собственное состояние и состояние своего подчиненного, найти наиболее эффективные слова, чтобы не провоцировать дальнейшее развитие дистресса. Если вы занимаете позицию обвинителя, то ваш собеседник автоматически впадает в состояние жертвы. Если вы решаете кого-то спасать в сложной ситуации — не помогать, а именно спасать — то вы его обессиливаете. Вы как руководитель можете это контролировать. Чтобы ваши люди не выгорали, старайтесь обращать внимание на три главных аспекта своей работы: отслеживание и корректировка своего поведения, своевременная обратная связь и ситуационный стиль взаимодействия. На это вы точно можете и должны влиять как руководитель. Именно эти факторы создают 50% той среды, которая влияет на человека. Еще есть огромное количество факторов, которые вызывают выгорание, и вы на них можете повлиять опосредованно или в моменте, или совсем не можете. И конечно, за само выгорание как результат отвечает сам человек. Это его система выбирает неосознанно или осознанно способ реакции/защиты адекватный его ресурсам в данный момент. Выгорание — это защита.

Как в компании создать среду, в которой люди не выгорают?

Важно уже на стадии интервью отбирать тех, кто верит, что от него что-то зависит, кто не разрушается от негативной обратной связи. Если же в коллективе уже есть сотрудник с «чемоданом выученной беспомощности» («я не справляюсь, я не могу сам изменить ситуацию»), то нужно работать с этой выученной беспомощностью.

В любых кризисных ситуациях мы выживаем коллективно. Опора на себя и близких значимых людей дает нам необходимый ресурс. В древние времена самым большим наказанием было изгнание из рода, потому что человек-изгой не просто физически не выживал, он не выживал морально. Если человека не принимают в коллективе, то это ведет к выгоранию и не только.

Сейчас много спорят о том, на ком или на чем лежит ответственность за выгорание — на самом человеке или на системе. Вернуть себе ответственность за свою жизнь всегда полезно. Люди, которые идут в большую корпорацию, хотят иметь меньше рисков, чем предприниматели. Сама система подталкивает их к тому, чтобы передавать ответственность за свою работу, за результат системе, руководителю. Доказано, что в кризисные времена большинство людей хочет переложить ответственность на лидера и ждет от него решительности — он должен их спасти и при этом взять на себя все риски. В стрессе способность к рефлексии теряется. Для профилактики выгорания полезно регулярно задавать себе вопросы: «На что я влияю, а на что нет?», «При каких условиях я могу это выполнить?» ответы помогают вернуть ответственность себе.

Нет организаций, которые не провоцируют выгорание. Они так устроены. В них изначально заложен конфликт между разными функциями, ветвями власти, полномочиями и ресурсами. Но ответственность за то, выгорел ты или не выгорел, лежит на человеке. Организация может помочь научиться брать ответственность за себя, замечать свое поведение, определять, что ты «не окей» и возвращать себя в «ресурсное» состояние.

Также организация может и должна противостоять насилию и дискриминации, токсичности отношений. Не обязательно открыто поддерживать отдельные чувствительные темы, но важно всячески пресекать любой харассмент. Нездоровая атмосфера, где угнетается личность, мешает работе. Командные сессии, обратная связь — вот инструменты, которые помогают людям физически и психически выживать в коллективе и укреплять отношения. Два самых главных направления деятельности — формирование смыслов (для чего мы работаем, какой вклад вносим в общее дело, как это помогает клиентам) и создание коллектива единомышленников (не всех со всеми, а с понятным контуром).

Можете ли вы привести примеры того,
как компании помогают людям в борьбе с выгоранием?

Ментальное благополучие сотрудников — это хорошая инвестиция. И создавая для этого программы, важно правильно подобрать культурный код. Если в названии тренинга будет слово «выгорание», то придут те, кто уже работает с психологом, а кому надо, не придут. Кто-то может увидеть проявлении слабости в том, что он чувствует себя «выгоревшим», намек на то, что он не справился, и увидеть в этом опасность для своей карьеры. В стартапах проще собрать людей, если связать тренинг с биохакингом, в аналитических организациях — с «активным мышлением». Аналитические, логические, ресурсные люди — наш обычный актив — распознают выгорание, только, когда попали на больничную койку или случился сбой из-за невнимательности. В производственных компаниях усталость приводит к авариям, цена ошибки огромная, поэтому там всегда проверяют сотрудников. Фишинговые атаки пропускают люди, которые устали.

Анонимная коммуникация для оказания помощи (боты), обучение распознаванию собственного состояния, организационная диагностика (можно не напрямую) и планы развития корпоративной культуры, командной работы и т. д., выступления лидеров, которые честно рассказывают о своих неврозах и борьбе с ними, параллельная анонимная коммуникация — все это работает. И успешные организации делают это. В Сбере совместно с несколькими стартапами я собираюсь провести исследование, построить предсказательную модель выгорания людей. Важно найти язык, на котором нужно разговаривать, точечные действия, которые помогут изменить равновесие в системе.

Иногда цена поддержки человека от выгорания выше, чем его замена. Не надо держать того, кто уже не тянет. Подготовьте план передачи дел. Выгоревшим надо помогать, дать им отдохнуть, потому что они могут быть очень токсичны для других. Также это важно для остающихся — они понимают, что организация помогает в разрешении ситуаций, в которых может оказаться каждый.

Для преодоления knowing-doing gap в первую очередь нужна сильная мотивация — люди меняются только через какой-то сильный кризис. Очень сложно сломать защиты, даже если они тебя разрушают. Меняться можно только через действия. Выгорание происходит на разных уровнях — эмоциональном, телесном, смысловом. Важно понять, где самое большое провисание — в смыслах, в ментальной усталости, в обратной связи, в самооценке, в теле? Обычно все взаимосвязано и друг на друга влияет, поэтому полезно работать на всех этих уровнях и прописать со специалистом или самостоятельно те действия, которые помогут «разморозить» то, что «заморозилось». Нужно дать телу отыграть эмоцию, которую оно запрятало. Если ты считаешь, что твоя работа бессмысленна, подумай, как ее наполнить смыслом. Чувствуешь, что никому не нужен, спроси у друзей, за что они тебя любят и т. д. Но это работает, когда у человека есть мотивация и силы меняться. Поэтому важно помогать людям чувствовать способность и ответственность за свое состояние.

Многие посмеиваются над гамаками в офисе, массажными креслами и комнатами для медитаций, которыми увлекались в Кремниевой долине. Что показывает практика, в этом есть смысл?

В свое время в ВК можно было встретить человека в пижаме коровы и никому это не мешало. Есть люди, особенно в дизайнерских, креативных профессиях, которым важно самовыражение, так называемая бунтарская энергия, потребность удивлять, и если им это запрещать, то они теряют свою главную психологическую мотивацию и начинают выгорать. Гамаки, коктейли кислородные, капсулы для сна, воспринимаются хорошо теми, у кого сенсорный комфорт — это лидирующая психологическая потребность. Безличные офисы для них сенсорно некомфортны. В компании «Лента» мы типировали разные регионы по лидирующим психологическим потребностям. Были зафиксированы валидные расхождения в результатах. Люди разные, кому-то лучше работается дистанционно, кому-то надо чаще в офис, кого-то стимулирует уютный гамак или кислородный коктейль. Если организация может принять это, то супер. Помогать можно, запрещать нельзя, потому что кому-то в данный момент это может быть очень важно.

Часто ли выгорают первые лица?

Первые лица выгорают прежде всего физически от длительных переработок. Им важно выстроить режим сна и отдыха. Кто-то ксеноном дышит (полчаса ксенона заменяет 8 часов сна), кто-то придумал режим «поработал-отдохнул», и я знаю много топов, которые впахивают две недели, потом уезжают на 4 дня отключаться или функционируют в режиме 2 дня поработал, один день отдохнул. Тут главное  — разрешить себе быть несовершенным и понять, на каких условиях ты будешь делать то, что делать хочешь.

Еще одна причина выгорания — невозможность справиться с каким-то вызовом, потеря идентичности и понимание, что твои ценности больше не актуальны, а методы не работают. Выгорают топ-менеджеры и когда уходят на пенсию или вынуждены дауншифтить. Надо к этому готовиться. В этой группе очень высока смертность в первые 10 месяцев после выхода «на покой», т. к. организм перестает подпитываться позитивом, стресс снижается, болеть начинаешь больше, а мотивация, чтобы вылечиться, уже не та, что прежде.

Топы меньше выгорают. Но, как показывает международная статистика, во время COVID топ-менеджеры женщины в некоторых консалтинговых организациях выгорели больше, чем мужчины. Если руководители имеют опыт преодоления выгорания, то становятся очень сильным ресурсом для всей организации. Они понимают, как это серьезно, и показывают на своем примере, что можно выбраться из личного кризиса.